ほぼすべてのCEOの頭の片隅に、静かに居座っている問いがある。「いま自分の組織の中で、自分の知らないどんなことが起きているのだろうか？」というものだ。ある問題に不意を突かれ、「なぜもっと早く気づけなかったのか」と自問する瞬間は、必ず訪れる。これは、経営がまずかったり、仕組みやプロセスが欠けていたりすることが原因である場合はまれだ。多くの場合、情報がトップに届く前にフィルターをかけられてしまうことに起因している。
チーム内のコミュニケーションの減少、マイルストーンに関する言葉遣いの変化、起こるはずのエスカレーションが起きないといった初期の警告サインは、危機が顕在化する何週間も前から組織のデータの中に存在していた。問題は、現場から経営層に情報が届くまでに、ふるいにかけられ、和らげられ、場合によっては単に省かれてしまうことだ。
リーダーが運営していると思っている会社と、社員が実際に体験している会社との間には、計測可能なギャップが拡大している。ハーバード・ビジネス・レビュー誌の最近の記事で、リーダーシップ開発の専門家Irina Wolpertはこれを「2つの組織問題」と呼んだ。このギャップを埋めることは、経営コンサルティングのプロジェクトではない。それはインテリジェンス（情報収集・分析）の問題だ。
リーダーが向き合うべき現実とのギャップ
CEOと実際に仕事をしている人々との間に存在するあらゆるリーダーシップ階層は、経営陣が何を知るべきかについて、独自の判断を下している。これは特に、「素早く動き、物事を壊す」というメンタリティで運営されている企業に当てはまる。私の経験では、こうした企業はたいてい形式化されたコミュニケーションの仕組みやプロセスを整備しておらず、CEOにポジティブでない情報を伝えたいと思う人はほとんどいない。そうした判断が組織全体で積み重なった結果、やがて危機になりかねない問題が隠されてしまうのだ。
私自身もこれを身をもって経験した。私のスタートアップのひとつで、ベンチャー資金として5000万ドル（約79億2000万円）の調達に成功した。しかしクローズの翌日、すでに1000万ドル（約15億8000万円）がなくなっていることに気づいた。CFOが私に事前に伝えずにベンダーへの支払いを保留していたのだ。もし知っていたら、投資家に出資増額の意向を打診していただろう。だが、この重要な情報が私のところには届かなかった。
急成長企業を最もうまく舵取りするCEOは、最高の情報を持つ人物だ。経営階層を通じて上に伝わる間に整えられた情報ではなく、本当の情報、つまり社員の感情の変化、エスカレーションのパターン、戦略が浸透している場所と、ひっそりと別のものに変質している場所まで把握しているのだ。
ギャップを埋めるために本当に必要なこと
CEOが使える最も過小評価されているデータ収集ツールは、コストゼロで実施できる。それは、自分の2〜3階層下にいる人々と直接、フィルターなしに接することだ。正式な議題なしで月に30分の会話をするだけで、通常は上まで届かないシグナルが浮かび上がってくる。相手がようやく安心して話せると感じたからにほかならない。同様に重要なのは、語られていないことに注意を払うことだ。静かになったチーム、言及されなくなったプロジェクト、起こらないエスカレーション、欠勤の増加——これらもシグナルである。
構造的には、リーダーは問題を早期に報告しても安全だと感じられる環境を作る必要がある。上に伝わるのが良いニュースばかりなら、問題はコミュニケーションチャネルではない。その周囲にある文化が問題なのだ。問題を黙って抱え込み、避けられなくなるまで対処する人ではなく、トラブルの最初の兆候で懸念を提起する人を評価しよう。
AIの活用もまた、メールやチャット、会議といったコミュニケーションチャネルに存在する、めったに表に出てこない情報を発見するための手段だ。適切なツールを使えば、これらチャネルのシグナルを分析し、OKR（目標と主要な結果）における戦略目標と照合することで、コミュニケーションが企業目標と整合しているかを確認できる。AIはまた、問題を予測し、危機になる前に警告を発することもできる。
リーダーシップに足りないのはデータではない。経営幹部をしばしば不意打ちするような挫折を予兆する、特定のコミュニケーションの糸口をどう引き出すかが課題なのだ。これからの数年における成功は、現場に本当に近い距離を保ち、そうでなければ見逃してしまう情報を捉えるためのインテリジェンスシステムを活用するリーダーを擁する組織のものとなる。シグナルをより早く認識し、それに基づいて行動することで、リーダーは被害が出てから事後検証を行うのではなく、危機を未然に防ぐ態勢を整えられるだろう。
