ほとんどのマーケティングチームは自社のコンバージョン率を把握している。それが上がったのか下がったのか、どのキャンペーンが目標を上回ったのか、わずかな数値の改善が収益にどう影響するのかを説明できる。しかし、ほとんどのダッシュボードが答えられないもう一つの問いが存在する。
「その数値から抜け落ちているのは誰なのか、そしてそれはなぜなのか」
キャンペーンが目標を達成し、顧客がコンバージョンし、売上が伸びているとしても、企業がターゲットとする理想的な顧客のごく一部に対してしかマーケティングが効果的に機能していないケースはある。
その原因の多くは、マス市場向けマーケティング（ジェネラルマーケット・マーケティング）に起因する。これは単一の「典型的な」顧客像に基づいて構築された、包括的な一つのアプローチだ。そこには、そのデフォルト（標準像）に最も近い人々のニーズ、前提条件、意思決定基準が反映されている。
そうした顧客にとって、そのマーケティングは非常に効果的かもしれない。しかし、別の理想的な顧客は、前に進むために異なる証拠、ビジュアル、言葉、アクセシビリティ情報、あるいは回答を必要としている可能性がある。マーケティングが彼らにとって重要な基準に対応していない場合、多くの購買決定の根本にある次の問いに対する明確な回答が得られない。
彼らはその企業が販売する商品を必要とし、購入する能力もあるかもしれない。しかし、不確実性は摩擦を生む。顧客はためらい、他の選択肢を探し続け、あるいは意思決定をより簡単にしてくれた競合他社を選ぶことになる。
彼らがダッシュボード上に「自社のマーケティングが他の誰かのために作られていたために失われた理想の顧客」として表示されることはめったにない。ただ単に「コンバージョンしなかった割合」の一部として処理されるだけだ。一見すると何も壊れていないように見える。しかし、得られたはずの成長機会が放置されたままになっているのだ。
ベースラインが隠す潜在的な不振
企業はしばしば「理想の顧客」について、あたかもそれが単一で予測可能な人物であるかのように語る。しかし現実には、同じターゲット市場の中にも、アイデンティティ、実体験、嗜好、意思決定基準において大きな違いを持つ人々が含まれている。
2人の顧客がどちらも製品を必要とし、購入能力があり、ターゲット市場に合致しているとする。それでも、1人は関連性の高い社会的証明（第三者の評価）を求め、別の1人はアクセシビリティに対する安心感を必要とし、さらに別の1人は価格、成分、言語、または購入後の体験に関するより明確な情報を求めているかもしれない。
企業がこれらすべての人々を「理想の顧客」という1つの大まかな枠組みとして扱うと、マーケティングはある人には効果的に機能し、別の人には摩擦を生み出すことになる。
そうした摩擦が常にユーザー体験の一部であった場合、その結果として得られるコンバージョン率は、経営陣が計画の基準とする「ベースライン」になる。マーケティングが機能する人々はコンバージョンし、機能しない人々は離れていく。時間が経つにつれ、そのパターンが当たり前のように見えてくるのだ。
逃した機会は、独立した項目として数値に表れることはない。企業が受け入れるようになったコンバージョン率の中に埋もれているのだ。
ベースラインを見れば、前四半期と比べてパフォーマンスが向上したかどうかはわかる。しかし、すでにリーチできている理想的な顧客のより高い割合に対してマーケティングが機能していた場合、どれだけのさらなる成長が見込めたかをベースライン単体で明らかにすることはできない。
セグメンテーション（顧客細分化）自体が問題なのではない。セグメンテーションはブランドが優先順位をつけ、パターンを特定するのに役立つ。問題なのは、広いセグメント、あるいはその中にいる最も典型的な人物を扱うことで、ブランドが顧客としたいすべての人々のあらゆる決定基準を網羅できていると思い込んでしまうことだ。
顧客は「モザイク」である
この問題を解決するためのアプローチを、筆者は「モザイク・マーケティング（Mosaic Marketing）」と呼んでいる。
従来のマス市場向けマーケティングは、顧客を「人種のるつぼ（メルティング・ポット）」のように扱う。多様な人々を1つの大まかなターゲット層へと溶かし込み、ブランドはその集団全体にアピールすることを意図したアプローチを開発する。
一方、モザイク・マーケティングは異なる前提から出発する。同じターゲット市場内にいる人々であっても、ブランドの評価方法を形作る重要な違いを持っているという考え方だ。モザイクとは、言語、文化、障がい、ライフステージ、嗜好、あるいは購入決定前に解決すべき疑問など、そうした違いの1つを共有する理想的な顧客のグループを指す。
その目標は、考えられるあらゆるグループに対して個別のマーケティングを作成することではない。どの違いが顧客の意思決定に重大な影響を与えるかを特定し、ブランドが向き合うべきグループを意図的に選択し、そのグループへのアプローチを改善していくことだ。
摩擦の原因はメッセージングとは限らない
コンバージョンを抑制している摩擦は、マーケティング・ミックスのあらゆる部分に表れる可能性がある。製品、パッケージ、ウェブサイトのナビゲーション、顧客体験、ビジュアル、顧客による評価・証明、ターゲティング、アフターサービスなどだ。
ブランドは顧客が欲しがる製品を提供していても、「自分のような人にも効果がある」という証明を提示できていないのかもしれない。あるいは、コンテンツを翻訳しても、事例や情報、体験をそのターゲット層が実際に必要としているものに適応させていないかもしれない。あるいは、感覚過敏を持つ人々にとって店舗での体験を困難なものにしているかもしれない。
彼らは全員が理想的な顧客となり得る。しかし、同じ体験が必ずしもすべての人に必要なものを提供できるわけではないのだ。
だからこそ、顧客中心主義を実現するには「顧客が誰であるか」を知るだけでは不十分なのだ。「顧客が前に進むためにブランドに何を求めているか」を理解することが求められる。
成長に向けた「より良い問い」を立てる
リーダーにとっての真の機会は、まったく新しい顧客層にアプローチすることではないかもしれない。すでに手の届く範囲にいる理想的な顧客に対して、より適切な対応をすることにあるかもしれない。指針として、以下の問いを自問してみてほしい。「アプローチできているものの、十分なコンバージョンにつながっていない理想の顧客は誰か？」「そのグループが前に進むために、どのような証明、回答、体験が必要か？」「カスタマージャーニーのどこに存在する摩擦が意思決定を難しくしているか、そしてそれを改善するための最もシンプルで的確な変更は何か？」
コンバージョン率は限界を示す天井ではない。それは企業がこれまでに構築してきたマーケティングシステムの成果にすぎない。
次の成長機会は、単にシステムに放り込む人々を増やすことではなく、既存のシステムを「より多くの適切な人々」にとって機能するように改善することからもたらされるのかもしれない。
