調達部門が事業成長に貢献したのは、最後にいつだっただろうか。
私が知るCEOの多くは、調達をそのように考えたことはほとんどないと認める。あまりにも長い間、調達はバックオフィスに置かれ、コスト削減の任務を与えられ、より広範な事業上の議論からほぼ外されてきた。標準的な慣行になっているとはいえ、これは最終的に、企業が大きな価値を取り逃がす結果を招いていると私は考えている。コスト削減にとどまらず、戦略的な調達は、他では得られない専門知識、サプライヤーとの関係、支出の可視性、効率性へのアクセスを組織にもたらし得る。
ただし条件がある。戦略的な調達は、それを担うリーダーやチームが、当初から組織の目標と整合している場合にのみ可能になる。
従来型の調達モデルがもたらすコスト
従来型の調達モデルは支出の抑制には役立つが、もっぱらコンプライアンスのために構築されたものだ。このアプローチの問題は、調達チームが達成できることに上限を設けてしまう点にある。調達がどれだけコストを削減したかだけで評価されるなら、それ以上のことを行うインセンティブも目的も生まれない。その機能は、構造的に受け身のものになる。
これは、特にサプライチェーンの力学、経済状況、地政学的状況が変化するなかで、調達がしばしば出遅れることを意味する。調達リーダーとそのチームは、組織の目標と、自分たちが直接的・間接的にそれにどう貢献するかを深く理解しているべきだ。また、必要に応じて方向転換できるよう、先を見越して計画し、何が機能していて何が機能していないのかを評価できなければならない。共同購買分野の創業者としての私の経験では、調達が最初から情報を得た状態で関与するのではなく、常に後から呼び込まれるのであれば、こうしたことはいずれも実現できない。
経営トップが調達を捉え直す
調達の運用を変えるには、Cスイートが調達の任務をどう位置づけるかを変えることから始まる。「調達は今年、どれだけコストを削減できるか」と問うのではなく、「調達は組織全体でリスクを減らし、成長を促し、価値を創出するためにどう貢献できるか」と問うべきだ。
私が経営チームとともにこの捉え直しに取り組む際は、3つの指針から始める。
1. 調達に、カテゴリーの所管だけでなく、全社的な可視性を与える
調達がサイロ化されていては、成長エンジンにはなり得ない。この機能には、全社的な支出データへのアクセス、各部門のニーズの可視化、戦略計画に関する議論への参加が必要だ。調達が事業の進む方向を理解していれば、そこへより速く到達するためのサプライヤーとの関係、契約構造、ソーシング戦略を構築できる。
2. 適切なリソースに投資する
McKinseyの調査によると、高度な調達戦略を持つ組織は、同業他社を5パーセントポイント上回るEBITDAマージンを享受している（購読が必要）。私の提言は、チームに成功のための最良の機会を与えるため、協同購買契約と現代的な調達プラットフォームを活用することだ。
協同購買契約により、組織は審査済みの多くの契約に効率的にアクセスできる。加えて、参加する数百の組織の集合的な購買力は、単独企業では獲得できない価格や条件につながり得る。CEOにとって、これは効率性の向上、組み込まれたコンプライアンス、そして内部リソースをより価値の高い戦略業務へ振り向ける能力を意味し得る。
協同購買パートナーを評価する際は、そのパートナーが自社にどのような価値を付加できるかを見極めるべきだ。現代的な調達組織は、契約以上のものを提供しなければならない。カテゴリーや部門を横断したリアルタイムの支出可視化を提供し、既存のERPや財務システムと円滑に統合し、サプライヤーリスクを監視して、混乱が損益に影響を及ぼす前に察知できるパートナーを探すべきである。最終的に最適な相手は、組織の規模、支出カテゴリーの複雑さ、そして最大の課題が可視性、効率性、リスク管理、あるいはそのすべてのどこにあるかによって決まる。
3. トップダウンで社内の足並みをそろえる
社内の賛同は鍵となる。自治体のシティマネジャー、大学学長、企業CEOのいずれも、調達リーダーシップに十分なリソースを割り当てる必要がある。これは予算にとどまらず、組織上の権限や人材への投資も含む。
多くの場合、組織内でこの転換を実現するには、意図的なチェンジマネジメントが必要だと私は考えている。プロセスやプラットフォームを再構築する前に、調達の役割がなぜ変わるのか、企業全体が何を得られるのかを明確に示すべきだ。人は、変化が恣意的に感じられると抵抗しがちである。さらに、対話を継続し、その過程で成果を称えることも重要だ。サプライチェーンの混乱を回避したとき、ソーシング戦略が新市場を切り開いたとき、あるいは契約がリスクを低減したときには、組織全体がそれを認識できるようにすべきである。
調達の地位を高めるうえでのCEOの役割
もし調達が組織内で自然発生的に地位を高めるのを待っているなら、長く待つことになるだろう。この機能は歴史的に、自らの領域にとどまることで報われてきた。行動が変わる前に、インセンティブを変えなければならない。
CEOに対する私の核心的なメッセージはこうだ。調達機能を強化するために、人材とプラットフォームに投資せよ。後悔することはない。
