イノベーションは多くの場合、境界を越える人々に支えられている。慣れない場に足を踏み入れ、異なる専門分野の言葉を翻訳し、他者がともに動き出せるような信頼を築く人々だ。
こうした仕事は決して周辺的なものではなく、むしろ複雑な業務を成立させる中核的な営みである。
私たちは日々、「人付き合いがうまい」と評される人物のなかにこの働きを目にしている。彼らは摩擦をうまくさばき、他者が見落とした点と点を結び、アイデアに対する信頼を醸成し、周囲が成功するための条件を整えていく。
彼らがそれをいとも容易くやってのけるからこそ、その背後にある仕事は見えにくくなる。組織がますますそれに依存しているにもかかわらず、である。
この依存関係は、Center for Creative Leadershipの調査にも表れている。125人の上級幹部のうち90%以上が、組織内の中堅・上級レベルにおいて境界を越えて働く能力が重要だと評価した。
皮肉なのは、その成果は目に見えるにもかかわらず、それを生み出す「つなぐ労働」はしばしば見えないままだということだ。
では、組織が依存している仕事が、なぜこれほど見過ごされやすく、認識され、報われることがこれほど難しいのか。
価値ある仕事が消えるとき
関係性にまつわる仕事は大きな価値を生み出すが、それを担える人材はいまだ希少である。
デロイトの2023年「グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド」調査では、ますます境界のなくなる世界で自組織のリーダーが効果的に導く能力を備えていると答えた回答者はわずか23%だった。
しかし問題は能力だけではない。
学術誌Journalismに掲載された2023年の研究は、組織設計がいかに問題を悪化させるかを示している。ある地方報道機関で大きな変革が進められた際、境界をまたぐ役割を担う人々が異なるグループの協働を促し、変化を前進させた。
彼らは変革の中心にいた。それでも人事評価制度は、個人や部門ごとの目標を優先し続けた。
変革が依存していた関係性は、ほとんど報われないままだった。
組織がこの仕事を必要としていることは明らかである。問題は、組織の仕組みがしばしばそれを「見る」ことができない点にある。
スキルを「人柄」と取り違える
緊張の一部は、組織が貢献をどう表現するか、そしてその表現が誰の認知につながるかにある。
関係性にまつわる仕事が「パフォーマンス」ではなく「人柄」として扱われるとき、その貢献と、それを評価する根拠そのものが消えてしまう。
1999年にMIT Pressから出版された女性エンジニアに関する初期の研究では、これを「消失行為（disappearing act）」と呼んでいる。技術的専門性はスキルと見なされる一方、人をつなぐ仕事は人柄に帰せられた。
こうした力学は特に女性に影響を及ぼしうるが、より広い教訓も含まれている。言葉は貢献を描写するだけでなく、誰の仕事が評価され、測定され、報われるかを決める助けにもなるのだ。
「何を数えるか」を問い直す
一部の組織は、かつて見過ごしていたものに気づき、それを評価対象に含め始めている。
マッキンゼーは、その効果を具体的な数字で示している。効果的な人事評価制度を備えた組織は、同業他社に比べて30%高い売上を達成し、同時に前向きな職場文化も育むことができるという。
ただし、人事評価制度が報いることができるのは、その制度が認識できるように設計されたものだけである。
50社以上との取り組みを通じ、マッキンゼーは組織が「パフォーマンス」とみなす範囲を広げていることを明らかにした。
一部の組織は個人目標を越えて、チームの成果、部門横断の協働を含め、目標の達成「方法」に置く重みを調整している。
原則はシンプルだ。結果に報いると同時に、それを可能にした仕事にも目を向けるのである。
認知は組織の選択である
仕事が複雑さを増すにつれ、組織はますます高度な関係構築能力に依存するようになる。
真の試金石は、そうした能力を職務設計、評価、昇進、キャリア形成に組み込めるかどうかである。
それは、結果と最も目に見える形で結びついた人物だけでなく、強化されたチーム、築かれたパートナーシップ、実現可能になった成果を捉えることを意味する。
仕事の未来が関係性にあるのなら、問われるべきは、報酬がそれに追いつくかどうかである。
