C200メンバー、リン・コフリンによる寄稿
多くのリーダーは、自分は聴き上手だと思っている。私たちは「よい聴き方」を、いくつかの馴染みのある行動と同一視しがちだ。相手が話している間は黙っていること、表情や時折の「うんうん」で関心を示すこと、相手が言ったことを繰り返せること、などだ。
しかし、そうした行動だけでは優れた傾聴には遠く及ばない。これはリーダーにとって重要な意味を持つ。なぜなら、聴き方の質が、相手があなたのフィードバックに耳を傾け、行動に移そうとするかどうかを左右し得るからだ。
フィードバックの効果は、受け手がそれを受け入れようとする意欲次第である。そしてその意欲は、難しい会話が始まるずっと前から育まれていく。人は本当に自分の話を聞いてもらえたと感じたとき、別の視点を検討し、変えるべき点について建設的な対話に臨む気持ちになりやすい。
傾聴は、フィードバックそのものの質も高める。質問をし、状況を理解するために時間をかけたリーダーは、思い込みに反応するのではなく、実際に起きていることに対応できる。
聴き方が変われば、会話が変わる
何千人ものマネジャーを対象とした調査によれば、最も優れた聴き手と評価される人々は、ただ黙って相手の話を吸収するだけでは決してない。彼らは発見や気づきを促す質問をし、古い前提を建設的な形で穏やかに揺さぶる。
黙ってうなずくことは、注意を払っている証拠にはならない。よい質問こそがその証となる。質問は、相手の話を聞き、さらに知りたいと思えるほど深く理解したことを伝えるものだ。
優れた傾聴は、課題や意見の違いをオープンに議論できる環境もつくり出す。私自身は、自分の失敗を共有することがそうした環境づくりに役立つと感じてきた。自分が至らなかった場面、特に相互に支え合う関係を築く上で犯した失敗を認めることで、相手も自分の経験を率直に話しやすくなる。
優れた傾聴は、協力的でもある。聴き方が下手な人は、相手の論理の欠陥を探すために聴き、沈黙している間に反論を準備する。それは優れた討論者にはつながるかもしれないが、生産的な対話につながることはめったにない。優れた聴き手は、理解し、問題解決を手助けしようとしていることを示しながら、異議を唱えたり反論したりできる。
聴くことがフィードバックを届ける資格を与える
フィードバックは、リーダーが部下の成長を支援するために最もよく使うツールの一つだ。しかしフィードバックが評価や裁きのように感じられると、人は防衛的になり、メッセージやその発信者を軽視してしまう。
優れた聴き手は、率直なフィードバックを提供するときにもより大きな信頼と信用を得られるようだ。相手が「この人は時間をかけて自分を理解してくれた」と感じれば、あなたの話をより受け入れやすくなる。質の高い傾聴は、この力学を変えうる。注意深く、評価を交えずに聴いてもらえていると感じると、人は防衛的でなくなり、よりリラックスし、自己認識が深まる。
この考え方には深いルーツがある。1952年にはすでに心理学者のカール・ロジャーズが、相手の発言を判断・評価しようとする私たちの傾向こそがコミュニケーションの大きな障壁になると論じた。彼はそれを乗り越える方法として、相手の視点から聴くことを提案した。
リーダーにとって、これはフィードバックの会話の順序を変えることを意味する。まず聴くことが先なのだ。
かつて私は、ブレインストーミングや問題解決の場で発言時間を独占しがちなチームメンバーにフィードバックをしなければならなかった。頭ごなしに結論を伝える代わりに、私は自分自身がかつて会話を独占してしまった経験と、それが同僚からの意見を抑え込み、知的好奇心を共有することで生まれるはずの革新的な結論ではなく、浅い議論に終わらせてしまったことを共有した。その行動により、私はゲームチェンジになり得るアイデアを失ってきたのだ。
自分の経験から話し始めたことで、私は問題解決を助けるためにそこにいるのだと示すことができ、是正は対話へと変わった。最良のフィードバックの会話は、同じ問題を一緒に解こうとする2人のやり取りのように感じられるものだ。
よい聴き方には、よい提案も含まれる
興味深いことに、最も優れた聴き手と評価される人は、提案をする傾向も強い。これは「聴くこと」についての一般的な思い込みを覆す。
「彼女は聴いてくれなかった。すぐに解決策を押しつけてきた」といった不満を、誰もが耳にしたことがあるだろう。しかし、会話がうまくいかなくなる原因は、提案そのものではないかもしれない。タイミング、伝え方、そして聴き手が状況を理解する時間をかけたかどうかが、提案の受け止められ方を左右する。
質問を投げかけることで、見えなかった前提や懸念が明らかになる。聞いたことを言い直して返すことで、相手にはあなたの理解を修正する機会が生まれる。あなたが観察や提案を述べる頃には、それは状況のより豊かな全体像に基づいたものになっている。
私はこの力学を、意思決定を遅らせている文化的規範を扱うチームの問題解決セッションで目にした。チーム外の経験豊富で共感力の高い人事リーダーが意見を求められた。彼女は解決策を提案する前に、なぜその行動が続いているのか、なぜメンバーがそこに価値を見出しているのかを理解する時間をかけた。
最終的に彼女は、シニアリーダーが意思決定を加速するために使える新しいインセンティブと基準を提案した。彼女のフィードバックが受け入れられたのは、行動とその背後にある理由の両方を理解していたからだ。彼女はチームが「これなら自分たちも採れる」と思える道筋を示せるだけ、深く聴いていたのである。
スポンジではなく、トランポリンになれ
優れた聴き方を印象的に表現したものに、聴き手をスポンジではなくトランポリンに例える表現がある。スポンジは相手の話を吸収する。一方、トランポリンがあれば、人はアイデアを跳ね返させることができ、思考が増幅され、活性化され、明確になって帰っていく。
ゼンガーとフォークマンは、積み上がっていく6つの聴き方のレベルを示している。フィードバックを行うリーダーにとって、この段階的な枠組みは重要な問いを投げかける。「自分の視点を伝える前に、十分に聴いただろうか？」
彼らのフレームワークは、次の6つの実践に置き換えることができる。
1. 安全な環境をつくる。難しい問題や感情的な問題をオープンに話し合える状態にする。すぐに評価されないと信じられるとき、人は率直に話しやすくなる。
2. 気を散らすものを取り除く。スマートフォンを置き、ノートパソコンを閉じ、相手に完全に注意を向ける。
3. 話されている内容を理解する。応答を組み立てる前に、まず内容に耳を傾ける。質問をし、聞いたことを言い直して返すことで、相手が理解を確認したり修正したりできるようにする。
4. 語られていないことに注意を向ける。表情、しぐさ、姿勢、口調の変化は、言葉以上の情報を伝える。
5. 会話の中にある感情を認める。相手のフラストレーションを認識することで、相手は理解されたと感じ、根本の問題について話しやすくなる。
6. 前提に挑む質問をする。状況を理解したうえで、相手が別の視点を検討できるような質問をする。ここで初めて、あなた自身の考えやフィードバックが対話に加わる。
順番が重要だ。建設的な意見は、理解の作業が終わった後に出てくる。相手が十分に聴いてもらえたと感じた後に出された提案は、会話を前に進める。同じ提案も、早すぎるタイミングで出せば、「結局あなたは問題を理解していなかった」と感じさせてしまう。
リーダーは常に率直なフィードバックを行う必要がある。その会話のいくつかは心地よくないものになるし、聴いたからといって難しい問題への対処が不要になるわけでもない。しかし、フィードバックで行動を変えさせられるリーダーは、その場で最も雄弁な批評家であることはまれだ。彼らは、まず聴き、聞いてもらう資格を得た人々なのである。
リン・コフリンは2002年からC200のメンバーである。エグゼクティブコーチ、取締役会議長／取締役、講演者、著者、ポジティブ・ディスラプターとして、キャリアの転換点に立つリーダーに助言し、リーダーシップチームとともにビジネスモデルの再構想に取り組んでいる。また、リーダーのキャリアを形づくる重要な瞬間と、その過程で何を学び、何を学び直し、何を変えるのかを探るニュースレター兼ポッドキャスト「Nflections」の制作・ホストも務めている。
