グローバルな開発分野は、物事を数値化することにおいて非常に長けてきた。
配分された資金。完了したプロジェクト。研修を受けた人々。開校した学校。創出された雇用。支援が届いたコミュニティ。
これらの数値は重要だ。政府は説明責任を必要とし、ドナーは証拠を必要とする。非営利組織のリーダーは、資源が効果的に活用されているかを知る必要がある。しかし、数値は誤った確実性を生み出すこともある。
あるプログラムが何千人もの人々に届いたとしても、持続的な変化をほとんど残さないこともある。研修の取り組みが目覚ましい参加者数を報告しても、その後に人々が仕事に就けたかどうかは示されないかもしれない。道路が予定通りに完成したとしても、それが周辺のコミュニティの経済的機会を実際に向上させたかどうかは分からない。
したがって、より重要な問いは、開発が測定されているかどうかではない。私たちが「正しいもの」を測定しているかどうかだ。
測るものが、行動を形づくる
指標は技術的なツールとして扱われがちだが、意思決定に影響を与える。
政府が何を測るかは政策に影響する。ドナーが何を測るかは資金配分に影響する。理事会が何を測るかは組織の優先順位に影響する。そして非営利組織のリーダーが何を測るかは、どのプログラムが存続し、拡大し、あるいは消えるかに影響し得る。
言い換えれば、測定は戦略と完全に切り離されたものでは決してない。
技術習得プログラムを例に考えてみよう。参加者数を数えるのは簡単だ。しかし、その参加者たちが2年後も雇用され続けているかを測定するのはより難しい。彼らの収入が改善したか、その家族の生活がより安定したか、あるいは地元の雇用主が恩恵を受けたかを理解することは、さらに困難だ。
最初の数字は、何が起きたかを示す。その他の数字は、それに意味があったかどうかを示し始める。
指標がミッションを動かし始めるとき
非営利組織はインパクトを示すよう求める圧力の高まりに直面しており、その圧力は理解できるものだ。ドナーは説明責任を期待し、理事会は証拠を必要とする。コミュニティには透明性を受け取る権利がある。
リスクが生じるのは、組織が最も重要な達成目標ではなく、最も証明しやすいものを選び始めたときだ。最も価値のある開発成果のいくつかは、短期間で測定することが困難である。
制度的能力を測るのは難しい。予防を測るのは難しい。社会的結束を測るのは難しい。レジリエンスは、危機が訪れてそれが存在するかどうかが明らかになるまで、しばしば目に見えない。だが、まさにこれらこそが、開発が持続するかどうかを左右しうる領域なのだ。
もし資金提供システムが短期の容易に数値化できる成果のみを評価するならば、組織はダッシュボード上での見栄えが良い活動を次第に優先するようになり、価値が明らかになるまでに何年もかかる仕事への関心を薄れさせてしまうかもしれない。
それは必ずしも管理能力が低いからではない。単に、測定システム自体が生み出したインセンティブを反映しているにすぎない場合もある。
成功を定義する権限は誰にあるのか
ここで測定は、その言葉の最も広い意味において政治的なものとなる。成功の姿を決めるのは誰なのか。
ドナーは、資金提供サイクルの間に達成された成果に基づいて成功を定義するかもしれない。政府は国家の経済指標を見るかもしれない。非営利組織はコミュニティの成果に焦点を当てるかもしれない。プログラムの結果とともに暮らす人々は、まったく異なる定義を持っているかもしれない。
これらの視点のいずれかが、自動的に間違っているわけではない。問題は、ある1つの視点が、資源の配分先や注目される成果を決定するほど強力になり、他の形の進歩がほとんど目に見えなくなってしまうときに生じる。
いったんそうなれば、測定はもはや単に開発を記録するものではない。開発を形づくる一助となるのである。
アウトプットはアウトカムではない
解決策は、定量的な測定を拒絶することではない。優れたデータは不可欠だ。しかし、非営利組織のリーダーは、提供されたもの（アウトプット）と、実際に変化したもの（アウトカム）を明確に区別する必要がある。
アウトプットは、組織が何をしたかを示す。アウトカムは、それによって何が変わったかを示し始める。
たとえば、教育に関する取り組みの成功は、登録者数や研修者数だけで理解することはできない。リーダーは、参加者が教育を受け続けたか、学習状況が改善したか、機会が拡大したか、そして外部からの支援が終了した後も地元の機関がその活動を継続できるか、といったことも問いかける必要があるかもしれない。
政府間開発組織を通じた、政府、非営利のパートナー、および国家機関との活動から、私はこの区別が実務においていかに重要であるかを見てきた。
プロジェクトを完了することは、持続可能なインパクトを創出することと同義ではない。より困難な問いは、プロジェクトチームが去り、資金提供が終了した後に何が残るかということだ。
ダッシュボードを超えたリーダーシップ
非営利組織の役員や理事会にとって、これには判断力が必要とされる。ダッシュボードは有用だ。目標も重要だ。データは直感が見落とす問題を明らかにしてくれる。しかし、リーダーシップとは、数値では説明できないものを認識することでもある。
組織は、自らの指標が今もミッションを反映しているか、あるいは報告義務がいつの間にかプログラムの選択を規定し始めていないかを、定期的に自問すべきである。自分たちが支援しているコミュニティが、報告された成果を有意義な進歩として認めるかどうかも問いかけるべきだ。
リーダーはまた、価値が目に見えるようになるまでに時間がかかる投資を擁護する姿勢も持つべきだ。長期的な開発が、四半期ごとの報告サイクルにきれいに収まることはめったにない。最も重要な仕事のいくつかは、制度を強化し、行動を変え、あるいは将来の問題を予防するものである。そうした成果が現れるには何年もかかる場合がある。
したがって、説明責任はより洗練されたものになるべきであり、要求水準を下げるべきではない。目的は、測定の量を減らすことではない。より良く測定することなのだ。
本当に重要なものを測定する
開発には測定が必要だ。公的資金、慈善寄付、そしてドナーの資源には説明責任が伴わなければならない。
しかし、測定は進歩を理解するためのツールにとどまるべきであり、測定そのものが進歩の定義になってはならない。したがって、政府、ドナー、そして非営利組織のリーダーが直面している課題は、単に十分なデータがあるかどうかではない。そのデータが、本当に重要な問いに答えているかどうかだ。
何が変わったのか。誰のためにか。どれほどの期間か。そして外部支援が終わった後も、その進歩は続くのか。
こうした問いをダッシュボードに落とし込むのは、より難しい。だがそれらは、開発が実際に成功したかどうかについて、はるかに多くを教えてくれるかもしれない。
なぜなら、組織が何を成功とみなすかをひとたび決定すれば、それは何が資金を受け取り、組織が何を優先し、そして最終的に世界が何を進歩として認めるようになるかにも影響を与えるからである。
