私はこれまでのキャリアを通じて、銀行、テクノロジー、フィンテック企業における経営コンサルティングプロジェクトを率いてきた。また、最高財務責任者として、建設業界や金融サービス業界を含む複数の組織で大きな変革を主導してきた。
私は大きな変化の渦中にある企業に強い関心を抱いており、立て直し局面でリーダーシップを発揮することにキャリアの重点を置いてきた。不振の時期が一時的な混乱を示すものなのか、それとも企業の事業環境に恒久的な変化が必要であることを示すものなのかを判断するのは難しい場合がある。
財務上の兆候は、一見するとよく似ている。売上高の伸びが鈍化し、利益率が圧迫され、既存のコスト構造が突如として過大に見えてくる。経営陣が本能的に取る対応は、支出を引き締め、状況の改善を待つことになりがちだ。景気循環的な低迷の局面では、そうした対応が適切な場合もある。しかし、事業の根底にある経済的要件が根本的に変化している場合には、それが破壊的な結果を招く可能性がある。
エグゼクティブ・ファイナンスと業務改革のリーダーシップに携わってきた経験から、私は数字から始めるべきだが、それ以上に多くの要素を取り入れる必要があると学んだ。財務結果は、事業モデルに織り込まれた前提がもはや成り立っていないことを示す最も早い証拠の一部を提供することが多い。
利益率の継続的な低下、顧客採算の悪化、資本コストの上昇、追加投資に対するリターンの低下は、単なる厳しい四半期をはるかに超える意味を持つ場合がある。CEOの責任は、そうしたシグナルが企業にとって何を意味するのかを見極め、その診断を戦略、資本配分、テクノロジー、組織構造、人材面のリーダーシップに関する意思決定へと落とし込むことにある。
景気後退局面では、一般に流動性を維持し、需要が回復したときに組織が必要とする能力を保つことが目的となる。経営陣は、採用を抑制し、裁量的プロジェクトを先送りし、資金調達条件を再交渉し、運転資本を削減することがあるが、それは会社を根本的に変えるものではない。構造的な変化や変革には、組織そのものを問い直すリーダーシップが求められる。市場が根本的に変化したときには、変化する環境の中で会社が成長できるよう、事業モデルを変革することが命題となる。
問題を診断する
最初のステップは常に診断である。リーダーは、顧客が購入を先送りしているだけなのか、それとも嗜好を完全に変えているのか、競合他社が一時的に値引きしているのか、それとも構造的に優れた効率性で運営しているのか、コスト上昇が循環的なものなのか、それとも自社の提供モデルの競争力が低下した証拠なのかを問うべきである。
企業はまた、生産性をわずかに改善するテクノロジーと、仕事の進め方、顧客へのサービス提供のあり方、組織インフラの運用方法を根本的に変えるテクノロジーとを区別すべきである。
財務規律は、収益性がどこで悪化しているのか、どの顧客や製品が経済的価値を生み出しているのか、運転資本がどこで効果的に投下されているのか、過去の投資が引き続きリターンを生んでいるのかを特定することで、直感と証拠を切り分ける助けになる。こうした指標は、投資や能力に関するより広範な経営判断を支える。
事業モデルを再設計する
変化が構造的なものだと経営陣が判断したなら、予算削減よりも業務上の変更が重要になる。すべての部門に同じ割合で支出削減を求めれば次の予算サイクルは改善するかもしれないが、必ずしも組織そのものの改善にはつながらない。構造的な問題には通常、構造的な対応が必要であり、それはプロセス、テクノロジー、戦略を根本的に変えることを含む、より大きな組織改革を意味する。
焦点は、生産性、説明責任、組織設計へと移るべきである。多くの組織では、複雑さが徐々に蓄積していく。古いシステムを廃止しないまま新しいシステムが追加される。回避策を管理するために追加の従業員が採用される。時間がたつにつれ、そうした意思決定は組織のコスト構造に組み込まれ、恒久的なものとして扱われるようになる。構造的な変化は、そうした前提に異議を唱え、よりシンプルな組織を構築する機会を生む。
ここで人材に関する意思決定は、より重要で戦略的なものになる。組織は、5年前に必要としていた人数やタイプの人材を、今も同じように必要としているとは限らない。
領域によっては、取引処理的な業務に重点を置く大規模なチームよりも、より深い専門性を持つ少数の従業員の方が優れた成果を生む場合がある。別の領域では、新しいテクノロジーによって、人々が反復的なプロセスから離れ、判断、分析、顧客対応の活動へと移行できる場合がある。CEOの役割は、将来の組織が実際に必要とする能力を見極めることにある。
将来の事業に向けて資本を再配分する
財務変革には、資本配分の再評価が必要である。組織の予算は、多くの場合、過去の支出に沿って組まれる。最大の予算は、最大の事業部門に配分されがちだ。しかし、外部環境と事業上のニーズが根本的に変化したとき、このアプローチには大きな欠陥がある。
資本配分は、経営陣が戦略を示す最も明確な方法の1つである。「予算を見せてくれれば、あなたの優先事項がわかる」という古い格言は真実を突いている。予算はニーズに応じて変わるべきものだ。テクノロジーへの投資を増やすこと、新しい製品ラインにリソースを移すこと、長期的な経済性が乏しい活動から撤退することは、合理的な判断である。前年に配分されたものだけを基準に予算を組むことは、合理的なアプローチではない。
これは特に難しい場合がある。既存事業には、社内で最も強力な擁護者がいることが多いからだ。重要な違いは、最大の収益源が明日の資本の最適な使い道とは限らないという点にある。CEOは、組織への愛着や歴史ではなく、将来の経済性に基づいてポートフォリオを評価しなければならない。また、損益計算書がその判断を避けられないものにする前に、リソースを動かす意思も必要である。早く動く者が優位を得る。
不確実性の中で意思決定する
CEOは、前提を検証するための規律あるプロセスを確立すべきである。シナリオプランニング、先行指標、明確な業務指標は、構造的変化に関する仮説が時間の経過とともに強まっているのか、弱まっているのかを経営陣が判断する助けになる。顧客行動が恒久的に変化したと会社が考えるなら、経営陣はその見方を裏づける証拠が何か、またそれを否定する証拠が何かを特定すべきである。目的は、過剰反応と過小反応を同時に避けることにあり、そのためには確かな証拠と判断力が必要となる。
優れたCEOは、圧力がかかる時期に組織を安定させるだけでは満足しない。会社に必要なのが防御なのか、再発明なのかを見極め、そのうえで戦略、資本、事業モデルを整合させる。構造的な変化の局面では、変革が完了したときにどのような会社が姿を現すべきかに焦点を当てるべきである。
