どの組織にも存在する、極めて代償の大きい「見て見ぬふりをされている問題」について、私たちは真剣に向き合わなければならない。それは、優秀なトップパフォーマーを組織的に排除してしまう、自信のないマネジャーの存在だ。
私はこのようなパターンが繰り返されるのを何度も目にしてきた。重要なプロジェクトの障害を常に解消してきた優秀なエンジニアが、突如として蚊帳の外に置かれる。売上に貢献するアイデアを次々と生み出すプロダクトマネジャーが、不可解なほど低い評価を受け始める。並外れた実績を上げる臨床医が、品質への懸念を提起した後に、静かに退職へと追い込まれる。これらに共通する要因は何か。それは、マネジャーが部下の優秀さに脅威を感じたことだ。
これは、ありふれた「質の悪いマネジメント」ではない。「自己防衛型リーダーシップ」と呼ぶべきものである。マネジャーが部下の優秀さを自らへの脅威と捉え、組織が何としても引き留めるべき人材を抑圧し、排除し、追い出すことで自己を守ろうとする行為だ。
悲劇的なのは、このパターンが極めて予測可能であり、回避できるものである点だ。組織は優秀な人材の採用に多大な投資をしながら、彼らの能力を育成する精神的な余裕やインセンティブを持たないマネジャーに彼らを委ねてしまう。その結果、チームで最も優秀な人材は去っていくか、あるいはさらに悪いことに、生き残るために自らの能力を隠すようになる。これが組織のパフォーマンスに課される静かな「税金」となり、年を追うごとに複利的に膨らんでいくのだ。
自信のないマネジメントが生まれる理由
この機能不全に陥ったマネジメントの生態系は、主に3つの要因が重なり合うことで形成される。
1. 多くのミドルマネジャーが、自身の立場に心からの不安を抱いている。 相次ぐ組織再編や自動化への懸念、フラット化する組織構造の中で、その不安は必ずしも不合理なものではない。リーダー自身が脆弱性を感じているとき、優秀な部下は資産ではなく脅威に映るのだ。
2. 多くの組織がいまだに、昇進や社内での注目度においてゼロサムの力学で動いている。 部下の成功が自身の貢献をかすませ、自身の出世を脅かすかもしれないとマネジャーが考えるとき、たとえ組織を破壊する行為であっても、部下を抑え込むことが合理的な選択肢となってしまう。
3. 組織は技術的な優秀さに基づいて昇進させながら、リーダーシップ能力の育成を怠っている。 マネジャーが、自身の貢献（特に、今や自分が管理する立場にある優秀な部下と比較した際の貢献）に自信を持てないとき、部下の有能さは活用すべきリソースではなく、精神的な動揺をもたらす要因になってしまう。
本当に厄介なのは、このパターンが経営幹部からはほとんど見えない点だ。自信のないマネジャーが自らの防衛的な振る舞いを公にすることはなく、去っていく優秀な人材が退職面談で「上司が私に脅威を感じていた」と口にすることも稀だ。このパターンが表面化する頃には、すでに最も優秀な人材を失っている。
自信のないマネジメントがもたらす結末
組織が被るダメージは数値化可能であり、極めて大きい。心理的安全性に関する研究によると、チームメンバーが優秀な人材の処罰や抑圧を目撃すると、有能であることや目立つことはリスクであると合理的に判断するようになる。その結果、貢献度を下げ、対人関係でのリスクテイクを避け、声を上げる、実験する、前提に疑問を呈するといった、イノベーションを促す行動自体を控えるようになる。
私はこれをリアルタイムで追跡してきた。自己防衛的なリーダーシップが定着したチームでは、通常、その後1〜2年にわたってイノベーションに関する指標が著しく低下する。優秀な人材が去るが、複雑な職務において彼らがもたらす価値は平均的な社員を大幅に上回るため、防衛的な理由による退職は1回ごとに莫大な価値の喪失を意味する。さらに、残されたメンバーも力をセーブし始める。組織は単に1人の貢献を失うだけでなく、チーム全体のパフォーマンスが低下するのだ。
伝染効果もある。このパターンを目撃した残りのチームメンバーは、雇用の不安定さをより強く感じ、離職の意向を高めることが報告されている。一人の自己防衛的なマネジャーは、自身のチームの優秀な人材を失うだけでなく、離職の連鎖を引き起こすのだ。
ターゲットにされた個人にとって、受けるダメージは職を失うことにとどまらない。有能な人々が自身の能力を疑うようになり、リーダーシップへの永続的な不信感を抱き、長期的なキャリアを左右する重要な成長の機会を逃す様子を私は見てきた。他社で無事に職を得たとしても、精神的な傷跡は残り続ける。
組織が取り組むべき対策
朗報もある。これは、修復可能であり、的を絞った構造的および文化的な介入によって解決できる。私が協働している最も効果的な組織は、以下の4つの連動する戦略を展開している。
• ゲートキーパーとしての権限を排除する： 従業員が自主的にアクセスできる異動システムを構築し、特定のマネジャーが人材を囲い込んだり、抑圧したりすることを構造的に困難にする。例えば、あるIT企業では、最初の応募段階においてマネジャーの承認を得ずにプロジェクトに立候補できる社内マーケットプレイスを構築した。その効果は劇的で、社内流動性が大幅に向上し、優秀な人材の離職率が著しく低下した。さらに、このシステムは一貫して人材を流出させているマネジャーのデータを可視化し、そのパターンが有害になる前に対策としての育成支援を促す契機となった。
• 自己防衛的な行動を可視化する： 自己防衛的なリーダーシップの兆候を具体的にあぶり出す多面評価を導入する。評価項目には「上司は私が経営幹部から認知されるようサポートしてくれている」や「上司は、将来的な私の異動につながるとしても、私の成長を後押ししてくれる」といった内容を含める。重要なのは測定すること自体ではなく、その結果をマネジャーの同僚や経営幹部に開示することだ。人事評価の調整会議で自己防衛的なパターンが表面化すると、ほとんどのマネジャーはすぐに態度を改める。
• 手続き的公正さを定着させる： 人材管理システムには、透明性の高い基準、異常値を検知するためのマネジャー間での調整、評価理由の義務的な文書化、そして利用しやすい不服申し立て手続きが必要だ。プロセスに対する信頼があれば、たとえ特定の決定が自分の望むものでなくても、社員はエンゲージメントを維持できる。公正なシステムは、自己防衛的なマネジャーが評価を操作するのを防ぎ、優秀な人材に対して「政治」よりも「実績」が重視されるという安心感を与える。
• マネジャーとしての価値提案（バリュー・プロポジション）を再構築する： マネジャーに対し、自身の貢献の意味を「自分がチームで一番優秀でなければならない」から「チームのパフォーマンスを引き出し、人材を育成すること」へと捉え直させる。ある製造業のクライアントは、これをマネジャー向けオンボーディングに組み込み、「自分より優秀な人材を率いる」というモジュールを設けた。この研修では、そうした状況に直面するのは極めて普通のことであるという認識を促し、技術的な優位性に依存しないマネジメントのフレームワークを提示することに焦点を当てた。これを受講したマネジャーのチームは、受講前と比べてエンゲージメントスコアが著しく向上し、意図しない離職が減少した。
結論
すべてのリーダーが精神的に成熟した大人として、すべてのチームメンバーの成長をサポートすることは可能なのだろうか。率直に言えば、構造的な支援なしには不可能だ。システムが不安定さをもたらし、囲い込みを推奨し、ゲートキーパーとしての権限を集中させている場合、自己防衛的なリーダーシップをとることは合理的な自己防衛手段となる。組織にとっては最悪かもしれないが、自信のないマネジャーにとっては極めて論理的な行動なのだ。しかし、制度を意図的にデザインすれば、建設的なリーダーシップをとる方が自然で容易になる環境を作り出すことができる。
優秀な人材が、キャリアにおける当たり前の障害として、自信のないマネジャーの機嫌を伺わなければならないような状況はあってはならない。自己防衛的なリーダーシップを容認する組織は、長期的なパフォーマンスやイノベーションよりも、目先のマネジャーの居心地の良さを選択しているのだ。私たちにより良いやり方ができるかどうかではない。できるというエビデンスも実践例もすでに存在する。問われているのは、それを実行するかどうかだ。
