企業は長年、カスタマーサービス部門を改善することで、カスタマーサービスの向上を図ってきた。
担当者を研修し、応答時間を短縮し、チャットボットを導入し、満足度スコアを測定し、エスカレーション手順を整備する。これらはどれも役に立ち得る。だが、私たちは誤った問題を解こうとしているのかもしれない。
カスタマーサービスは、カスタマーサービス部門だけのものではない。組織の哲学であるべきだ。理由は単純である。顧客が体験するのは部門ではなく、企業だからだ。
顧客は、問題が営業、財務、オペレーション、テクノロジー、カスタマーサービスのどこで始まったのかを知らないし、知る必要もない。顧客にとって、看板に掲げられている名前はひとつだけである。
旧来のモデルは事後対応型である
従来のモデルは、たいてい何かがうまくいかなくなった後に始まる。顧客が不満を抱いて企業に連絡し、サービスチームが問題の解決を試みる。対応が迅速で丁寧であれば、私たちはそれを優れたカスタマーサービスと呼ぶ。
しかしリーダーは、より重要な問いを立てるべきである。そもそも、なぜ顧客は私たちに連絡する必要があったのか。
たとえば営業が、オペレーション部門には実現できないことを約束したとしよう。やがて顧客は苦情を申し立てる。カスタマーサービスはその苦情を受けるが、問題を生み出したわけではない。あるいは、財務部門が社内では理にかなっていても、外部から見ると分かりにくい請求プロセスを設計する。すると、また顧客はカスタマーサービスに電話をかける。
どちらの場合も、サービスチームは組織の緩衝材になる。他部門が意思決定を行い、1つの部門が顧客の不満を受け止めるのである。
顧客は組織図を見ていない
もちろん、組織には部門、統制、専門的な責任が必要だ。社内では、こうした区分は必要である。しかし社外に対しては、それらをほぼ見えないものにするよう努めるべきだ。
それにもかかわらず、顧客は日常的にこう聞かされる。「それは別の部署です」「請求担当にお問い合わせください」「おつなぎします」。社内的には、これらの発言は正しいのかもしれない。だが顧客から見れば、私たちは自社の複雑さを顧客に押し付けている。
真に顧客中心の企業は、社内に20の部門を抱えていても、社外からは1つの会社として感じられるものだ。だからこそ、顧客体験は単なるサービスの問題ではない。組織設計の問題なのである。
調査もこの考え方を裏付けている。Harvard Business Reviewは、顧客体験は全員の責任であると明確に論じているし、McKinseyは、カスタマージャーニーは機能横断的であり、各機能が自分の担当部分だけを最適化すると損なわれる可能性があると強調している。
問題を解決するから、問題を未然に防ぐへ
私たちは従来、何かがうまくいかなかった後に、どれだけうまく対応したかを測定してきた。だが私は、そもそも顧客に届く前に、どれだけ不要な問題を防げたかも測定すべきだと考えている。
一方の哲学は、より優れた消防士を生む。もう一方は、なぜ建物が燃え続けるのかを問う。
顧客が同じ質問を繰り返すなら、必要なのはより良いスクリプトではなく、より明確なコミュニケーションかもしれない。顧客が請求について絶えず不満を述べるなら、必要なのは担当者の増員ではなく、請求の仕組みを設計し直すことかもしれない。顧客が繰り返し例外対応を必要とするなら、方針そのものを見直す価値があるのかもしれない。
つまり苦情とは、単に処理して終えるものではない。事業設計に関する情報なのである。
誰もが顧客に影響を与えている
人事は、誰を採用し、どのような行動を評価するかを通じて、カスタマーサービスに影響を与える。財務は、価格設定、支払条件、返金、請求を通じて影響を与える。テクノロジーは、クリック、ログイン、自動化、デジタル上のやり取りの一つひとつを通じて影響を与える。
オペレーションは、約束が現実になるかどうかを決定する。営業は、そもそもどんな約束がなされるかを決める。そしてリーダーシップは、それらすべてに影響を及ぼす。
企業はしばしば、現場の従業員に顧客を第一に考えるよう求めながら、それを難しくするシステムを与えている。権限なしに当事者意識を求めることはできない。部門間で相反する状態のまま、シームレスな体験を求めることもできない。なぜなら、顧客中心主義は宣言ではなく、意思決定によって明らかになるものだからだ。
カスタマーサービスが試されるのは、約束が破綻したときである
保険業界での経験から、私はこの点を特に明確に理解するようになった。顧客は、購入時に素晴らしい体験をすることができる。だが本当の試練は、多くの場合、その後に保険金請求が発生したときに訪れる。
そのとき、約束は現実になる。その瞬間、顧客はどの部門が契約を発行したのか、どの権限者が支払いを承認しなければならないのかを気にしない。顧客が覚えているのはただひとつ、「この会社は私に何を約束し、いまその約束を守っているのか」ということだ。
同じ原則は保険以外にも当てはまる。顧客体験が最もはっきりと表れるのは、摩擦や失望が生じたときである。優れたサービスとは、何にでも「はい」と言うことではない。答えが難しい場合であっても、明確で、公正で、責任を持ち、人間味を持って対応することである。
カスタマーサービスから顧客中心の文化へ
劣悪な顧客体験は、単なるサービス上の問題ではない。商業上の問題である。PwCの2025年調査では、消費者の29%が、顧客体験の悪さを理由にブランドの利用や購入をやめたことが分かった。
これは、カスタマーサービスから顧客体験へ、そして顧客中心の文化へという進化を示しているように私には見える。カスタマーサービスは、私たちが1つのやり取りをどう扱うかを問う。顧客体験は、ジャーニー全体がどう感じられるかを問う。しかし顧客中心の文化は、さらに深い問いを投げかける。組織は、最終的に顧客に影響を与える意思決定をどのように行っているのか、という問いである。
テクノロジーとAIは、今後もサービスを変革し続けるだろう。だがテクノロジーは、設計の悪い哲学を補うことはできない。AIを用いても、プロセス自体が粗末であれば、単に粗末な体験をより速く届けるだけになるかもしれない。結局のところ、顧客中心の文化を委任することはできない。
サービスマネジャーは部門を改善できる。CXチームはジャーニーを可視化できる。だが、顧客を中心に組織を一致させることができるのは、リーダーシップだけである。
したがって、カスタマーサービスに必要な最大の変化は、カスタマーサービス部門の内側では起きていないのかもしれない。それは取締役会で起きている。だからこそ私たちは、問題が起きた後に上手に謝罪することから、そもそも不要な摩擦を防ぎ、問題が不可避的に起きたときには真に当事者として責任を負うことへと移行したいのである。
そのために必要なのは、部門以上のものだ。文化が必要である。そしてすべての経営チームは、1つの問いを自らに投げかけるべきだ。もし明日、カスタマーサービス部門がなくなったとしても、私たちの組織の他の部分は、顧客をどう大切にすべきかをなお理解しているだろうか。その答えは、どんな満足度スコアよりも、私たちの顧客中心の文化について多くを物語るかもしれない。
