「レッドチーミングとは、戦略的サプライズを回避するためのものだ」。この画期的な方法論を自国に導入する取り組みを主導してきたインド陸軍の准将は、そう断言した。「この数年間、あなたと仕事をしてきて、私がたどり着いた結論だ」
私自身も、これ以上うまくは言えない。まさにそれこそが、意思決定支援型レッドチーミングの要諦である。そして、変動が激しく不確実な今日の世界において、戦略的サプライズを回避することは、将軍だけでなくビジネスリーダーにとっても、最も差し迫った課題の一つとなっている。
2026年を見据え、昨年末に立てた前提を思い返してみてほしい。そのうちどれだけが、計画立案時に全く考慮されていなかったその後の出来事によって崩れ去っただろうか。
ペルシャ湾での戦争に起因する原油価格の上昇とグローバルサプライチェーンの混乱という衝撃に、いまどれだけの企業が揺さぶられているだろうか。
目まぐるしく変化する関税や、始まっては中断する貿易戦争への対応に、どれほど多くの企業が追われていることか。
AIによって、どれほど多くのバリューチェーンが根底から覆されていることか。
戦略的サプライズの犠牲となった、かつて成功していた企業の最近の例は枚挙に暇がない。
ペロトン（Peloton）を例に挙げてみよう。同社のパンデミック期のブームは、需要が計画に追いつかなかったことで、過剰在庫と財務圧力へと転じた。2022年5月までに、四半期の機器売上高は前年同期比で42%減少し、同社CEOは在庫が想定をはるかに上回るキャッシュを消費したことを認めた。
いま自社の成長をけん引している需要が、長続きしないとしたらどうか。ビジネスリーダーは、その需要に依存する拡大計画に踏み切る前に、こうした問いを発する必要がある。
意思決定支援型レッドチーミングはもともと、複雑でしばしば曖昧な作戦環境において、リーダーがより賢明な選択を下せるよう支援するため、軍と情報機関によって開発された。最新の神経科学と認知心理学を活用し、前提に異議を唱え、隠れた脅威や見逃された機会を明らかにし、戦略や計画をストレステストするためのツールと手法が編み出されたのである。
だが、レッドチーミングは軍事領域に限られるものではない。私が2015年の著書『レッドチーム 思考の罠から抜け出す「敵対的」意思決定』で示したように、同じアプローチは企業にも同じように有効である。
私は世界中で数百人の軍のリーダーを訓練してきた一方で、数千人のビジネスリーダーに対して、前提の検証、プレモーテム分析、4つの視点、代替未来分析、そしてデビルズ・トロイカといったツールを使い、より強靭な計画を策定し、より優れた戦略的選択を下す方法を教えてきた。
意思決定プロセスにレッドチーム思考を少し取り入れるために、いまから始められることを3つ挙げる。
- 前提に異議を唱える。計画の土台となっている明示的・暗黙の前提をすべてリストアップし、それが本当に正しいと証明されると確信できるか自問する。確信できないなら、リスクの高い前提に依存しないよう、計画をどう修正できるかを考える。それが不可能なら、その弱い前提が誤りだった場合に備え、代替策を用意する。
- 失敗を想定する。水晶玉をのぞき込み、自分の計画が見事なまでに失敗したと想像してみる。その失敗はどのような姿をしているのか。その失敗状態に至らせた要因は何だったのか。それらを特定したら、そうした事態を防ぐために計画をどう変えられるかを考える。さらに、実際に失敗が起きた場合に、その影響をどう緩和できるかも考える。
- 代替案を検討する。多くの組織における標準的な意思決定手法は「満足化（satisficing）」である。つまり、実行可能な解決策が見つかるまで問題に取り組み、見つかった瞬間に、それより良い代替案があるかどうかを考える時間をそれ以上かけず、ただちに実行へ移る。次に計画を立てるときは、その方針にコミットする前に、より良い案を考え出すよう自分に課してみることだ。
この3つを実践することで、自分自身の思考に異議を唱え始めることができる。それは、明日がもたらし得る脅威と機会をより深く理解する助けとなり、より良い選択を下すだけでなく、戦略的サプライズを回避することにもつながる。
