企業のイノベーションは、厄介な構造的問題に直面している。イノベーションチームは自らの本来の役割を忠実に果たし、事業部門もまた課された責任を全うしているにもかかわらず、双方が「相手側に問題がある」と確信してしまうのだ。イノベーションリーダーの目には、事業部門が目先の現在にばかり囚われているように映る。一方、利益率の確保や短期目標の達成、通期業績の着地といったプレッシャーにさらされている事業部門のリーダーの目には、イノベーションチームが持ってくるアイデアは商業的な現実から乖離しているように映る。私は彼ら双方にこう伝えたい。「あなた方はどちらも間違っていない。ただ、同じ言語で話していないだけだ」と。組織がこれら2つの間に「翻訳レイヤー（架け橋となる仕組み）」を構築しない限り、この対立は続くだろう。欠けている翻訳レイヤーを構築する方法を以下に紹介する。
なぜギャップが存在するのか
多くのイノベーション部門は、長期的な取り組みに必要な時間、リソース、関心を保護するために、意図的にコア事業から切り離されてきた。別のチーム、別の任務、時には物理的なスペースまで分けられている。最も影響が大きいのは、両者が異なる「成功の定義」に基づいて動いていることだ。イノベーションチームの評価指標は、多くの場合、創出されたアイデアの数、試作品の製作、ワークショップの実施、あるいは特許出願件数などである。これらはイノベーション活動の正当な指標だ。しかし、事業リーダー自身が評価される成果とはほとんど重ならない。事業リーダーが責任を負うのは、売上高、利益率、成長、資本配分、そして短期的な業績である。
根本的に異なる成果で2つのグループを測定し、そのうえで協業を求めれば、足並みの乱れはほぼ避けられない。各グループは、与えられたインセンティブと責任に対して合理的に自己最適化しているにすぎない。
イノベーションリーダーが非現実的なのではない。彼らは、採用され、評価される対象となったことをまさに実行している。事業リーダーが近視眼的なのでもない。彼らは、自分たちが責任を負うことをまさに実行している。対立は人間関係の問題ではない。一緒に機能するよう設計されていなかった2つの組織システムがもたらす、予見可能な結果なのである。
双方が互いについて誤解し続けていること
イノベーションチームが「これは3年後に全く新しい市場を切り拓く可能性があります」と言うとき、事業リーダーには「目の前の課題を無視して、未検証のものに賭けてくれ」と聞こえる。しかし、イノベーションリーダーが本当に意味しているのは、「会社の未来の存在価値を守ろうとしている」ということだ。
事業リーダーが「今はこれに対応するリソースがない」と言うとき、イノベーションチームには「新しい発想を軽視している」と聞こえる。しかし、事業リーダーが本当に意味しているのは、「未来を迎えるために、まずは今を生き残ろうとしている」ということだ。
イノベーションチームが「明確な成果を求めずに模索する余地」を求めるとき、事業リーダーには「責任逃れ」と聞こえる。しかし、イノベーションチームが本当に意味しているのは、「発見とは、それが確実なものになる前に、ある程度の曖昧さを受け入れる必要がある」ということだ。
事業リーダーが「ROI（投資対効果）を示してほしい」と言うとき、イノベーションチームには「イノベーションの仕組みを理解していない」と聞こえる。しかし、事業リーダーが本当に意味しているのは、「投資の正当性を証明する手助けをしてほしい」ということだ。
どちらの立場も不合理ではない。ただの「翻訳の失敗」なのである。
効果的な統合の姿
これを正しく実践できている組織は、イノベーションと実行の間の緊張関係を排除するのではなく、それを生産的なものにしている。最も強力な組織において、イノベーションとは定期的に事業部門へアイデアを提案する別個の部門ではない。それは、組織が優先順位を決め、資本を配分し、リスクを評価し、戦略的決定を下すプロセスに組み込まれた「能力（ケイパビリティ）」なのだ。
そのためには、損益計算書（P&L）を理解し、自らの仕事と市場実績を紐づけることができるイノベーションリーダーが必要となる。また、短期的な業績を維持しながら長期的な成長に対する責任を果たし、戦略が決定した後ではなく、課題の初期段階からイノベーションパートナーを関与させることができる事業リーダーも必要だ。そして、共有された成功指標によって両者を補強するマネジメントシステムも求められる。必要なのは別棟ではない。共通言語である。
事業部門を率いる場合の実践策
1. イノベーションパートナーを「解決策」ではなく「課題」の段階から巻き込む。 もし彼らが求めてもいない回答を持ってきたとしたら、それはあなたが問いを定義した場に彼らが同席していなかったからである。
2. クリエイティブな指示書だけでなく、商業的な制約を与える。 「Xの未来を探索せよ」という指示と、「3年間でこのカテゴリーを20％成長させる必要がある。我々が見落としているものは何か」という指示とでは、生み出される成果が大きく異なる。制約はイノベーションの敵ではない。むしろ、イノベーションの商業的有用性を高めるものだ。
3. 彼らの成功がどのように測定されているか、そしてそれが自身の成功と結びついているかを確認する。 もし両者が切り離されているなら、問題は個人のパフォーマンスではない。経営陣が再検討すべきオペレーティングモデル上の判断である。
4. 四半期業績が厳しいときであっても、長期的な展望を守り抜く。 余裕があるときにしかイノベーションに取り組まない組織は、本当に必要に迫られたときにイノベーションを起こす力を培うことができない。
イノベーション部門を率いる場合の実践策
1. 損益計算書（P&L）を学ぶ。 事業パートナーが実際にどのような責任を負っているかを理解し、それに直接言及する。あなたの仕事と彼らの優先事項との間にあるギャップこそが、あなたが埋めるべきギャップである。
2. アウトプットをビジネスの成果に翻訳する。 「47個のアイデアを創出した」ではなく、「隣接市場において、合計2億ドル（約316億円）の潜在的売上につながる3つの機会を特定した」と伝えるのだ。
3. 回答を持っていくのをやめ、問いを持っていくことから始める。 自分が一切関与していない、完成されたアイデアを突然突きつけられたと感じた事業リーダーは、それを支持しようとはしない。しかし、課題の定義を共に行ったリーダーは、その最大の支持者となる。
4. 短期的な価値を提供することで、長期的な展望に関わる権利を獲得する。 イノベーション部門が、長期的な探索をあきらめることなく、事業リーダーの目下の課題解決に貢献できることを示す。今日の意思決定を一貫して改善できるチームは、明日の意思決定に対してもはるかに大きな影響力を持つことになる。
私がこれまで目にしてきた最も優れたイノベーションは、ビジネスの現実から守られたチームから生まれたものではなかった。むしろ、それらの現実を完全に理解した上で、それでも道を切り拓く方法を見つけ出した人々から生まれたのだ。イノベーションと中核事業との間の緊張関係が問題なのではない。それらの間を翻訳するシステムが存在しないことこそが、問題なのだ。
