「成長のための戦略」は長いあいだ、比較的単純明快だった。大きな市場を見つけ、より優れた製品を開発し、顧客を獲得し、販路を拡大し、市場シェアを高め、それを繰り返す。この戦略は今でも機能しているが、その有効性は次第に不十分になりつつある。
最も革新的な企業は、成長は必ずしも、「同じことをより大規模に行うこと」から生まれるわけではないことに気づき始めている。時には、ビジネスそのものの定義を変えたり、隣接する市場に進出したり、製品をプラットフォームへと転換したり、エコシステムを構築したり、新しいビジネスモデルを創出したり、あるいはテクノロジーを活用して、まったく新しい形の価値を実現することから成長が生まれることもある。
「実績のある成長戦略」の危険性
実績のある成長戦略は、長きにわたり企業にとって有効だったかもしれない。しかし、継続的な成功にはリスクが伴う。それが企業を慢心に陥らせかねないからだ。そしてその慢心は、特にビジネスを取り巻く状況が変化する際に、瞬く間に大きな障害になり得る。
Original Minds（オリジナル・マインズ）の創設者であるトビアス・ダールバーグは、「The Brief」への寄稿記事のなかで、次のように書いている。「ほとんどの成長戦略は、すでに時代遅れになりつつある市場の姿に基づいて策定されている。経営陣は未来について議論しているつもりかもしれないが、実際には12カ月前に委託して行われた顧客調査、5年前に確立されたカテゴリー定義、そして、それよりもさらに以前から社内で広まっていた『ブランドに対する固定観念』というレンズを通して議論していることが多い」
問題の一因は、変化がしばしば徐々に起こるという点にある。現状に満足している企業は、大きな変化が起きるまで、こうした変化に気づかないことが多い。行動を起こそうとしたころには、すでに他社が市場シェアを奪い取っている。
一方、革新的な企業は、こうした本質的な危険はあらゆる成長戦略に伴うことを認識しており、外部からのシグナルに細心の注意を払い、戦略の変更が必要となるタイミングを見極めている。あるいは、さらに強力なアプローチとして、先を見越したイノベーションによって競争優位性をさらに高められるタイミングを見極めているのだ。
イテレーション（反復的な改善）と劇的な変化を通じたイノベーション
成長戦略におけるイノベーションといえば、すべてを一新するような大規模な改革にばかり注目しがちだ。例えば、伝統ある男性用化粧品ブランド「オールドスパイス（Old Spice：1990年からP&G傘下）」が、2010年にブランドを刷新して若年層ターゲットへのアピールを成功させたようなケースだ。
確かに、そうした劇的な変化は強力なイノベーションの一つの事例だが、成長戦略における革新的な手法の多くは、比較的緩やかなペースで実現される。GetManyの創設者キリロ・コザックは、最近のブログ投稿のなかで、成長戦略の見直しは段階的に行われることを示している。
GetManyは、エージェンシー向けに、ビジネスマッチングサイト「Upwork」における営業案件の開拓を自動化するツールだ。コザックはもともとフリーランス開発者だったが、Upworkで自分の報酬額を引き上げようとするだけでなく、仕事を委託できる開発者のネットワークを構築した。そのネットワークはすぐに、それ自体が独立したビジネスへと発展していった。仕事の量が、どのチームでも手作業で処理できる範囲を超えて増加するにつれ、問題は仕事を納品する能力から、仕事を見つけて受注する能力へと移っていった。
そこでコザックは、これを自動的に行えるシステムを作り上げた。カスタマイズされたAIエージェントがUpworkをリアルタイムでスキャンし、受注に値する案件を見極め、独自に入札を行う仕組みだ。この社内ツールはやがてGetManyへと発展し、現在では500以上のエージェンシーが、営業パイプラインの管理にこのプラットフォームを活用している。
このケースでは、各段階で実際に最大の課題となっているボトルネックを特定し、その解決策が独立した製品として価値を持つようになったタイミングを見極めることが成長戦略の要点だった。
これは、SlackやBasecamp、Shopifyのようなソフトウェア企業と同様の「複合的イノベーション」の一例と言える。自社内の課題を解決するための社内ツールとして始まったものが、やがて独立した製品へと発展し、社内のイノベーションを意味のある成長へと結びつけたのだ。
