スターバックスは先日、2026年末までに北米で250店舗を閉鎖すると発表した。同時に同社は、年間の世界新規出店目標を600〜650店舗から440店舗へと静かに引き下げた一方で、4四半期連続の成長を強調している。
端的に言えば、スターバックスは客足に困っているわけではない。しかし同社は、顧客がどこに来店し、どれだけの賃貸借契約が必要になり、その顧客に応対するためにどれほどの人員が要るのかという見通しに基づいて行った賭けを、いま巻き戻している最中なのだ。これは、あらゆる中小企業の経営者がたいてい自分なりの形で犯す過ちである（多くの場合、スターバックスほどの規模の企業に比べれば、失敗できる余地ははるかに小さい）。
これは、事業のスケーリングを何としても避けるべきだという意味ではない。むしろ、中小企業の経営者が事業拡大への道筋を考えているなら、スターバックスの後退には注目する価値がある。
スケーリングとは実際には何を意味するのか
店舗が増え、賃貸借契約が増え、従業員が増える。業種を問わず、ほとんどの企業にとって、拠点の拡大は常に、より大きな成功のシグナルだった。問題は、米国の中小企業の80%以上が、スターバックスほどの規模の企業が意思決定の過程で利用できるようなデータを持たないまま、個人事業として運営されていることだ。
このギャップこそが、この事例を有用なものにしている。閉鎖されるスターバックスの250店舗はいずれも、ある時点では、顧客がそこに来店し続け、関連する間接費が予測売上に照らして妥当だという計算に基づく賭けだった。
スターバックスのような数十億ドル規模の企業でさえ、自社の成長に過剰にコミットし得るのだとすれば、自社の成長計画は本当に確信に足るものなのか、それとも楽観的な意図から確信を借りているだけなのかを問う価値がある。
では、本当に成長の準備ができていると、どう判断すればよいのか
北米全域で店舗を閉鎖する決定により、未完了の賃貸借契約、従業員の退職手当、資産処分にかかる費用は3億ドル（約474億円）を超えると見込まれている。すべての経営者が心に留めておくべき、高くつく教訓である。
在庫の拡大、売上に先行した採用、あるいは簡単には後戻りできない何らかのコミットメントを決める前に、スターバックスが自社の拡大を検証していたと期待されるのと同じように、その判断にストレステストをかける価値がある。
次の拡大に踏み切る前に問うべき質問をいくつか挙げる。
- 需要が落ち込んだらどうなるか。 その答えが、間接費を賄うために慌てて資金繰りをするというものなら、その判断は多くの場合、想定される需要ではなく、最良シナリオの予測に合わせて規模を決めているサインである。
- うまくいかなかった場合に持ちこたえるだけのランウェイはあるか。 賃貸借契約、新規採用、大量の在庫発注は、多くの場合、12カ月以上にわたって身動きを取れなくする。あなた自身の賭けを解消するのに3億ドル（約474億円）はかからないだろうが、仕組みは同じだ。そのコミットメントは、撤退できる能力よりも長く続いてしまわないか。
- これは需要主導型か、それとも恐怖主導型か。 自社の能力が需要に応えきれなくなったために拡大する事業と、競合他社に先を越されることへの恐怖から成長しようとする事業との間には、明確な違いがある。実際の証拠に裏付けられているのは前者だけである。
スターバックスには、この後退を乗り切るためのバランスシート、ブランド認知、そして4四半期連続の成長があるが、ほとんどの中小企業にはそのようなクッションはない。うまくスケールする企業は、必ずしも最も速く成長する企業ではない。実際には負担できない賃貸借契約、人件費のコミットメント、在庫発注に縛られる前に、計算された判断を下し、厳しい問いを投げかけられる企業である。
