企業の成長は通常、売上高やリーチ、顧客数、対応能力などで測られるが、これらの数値は組織が強くなっているかどうかを教えてはくれない。では、何がそれを測る指標となるのか。それは「信頼」だ。
最近、消費者の信頼は、個人のネットワークやニッチなコミュニティ、そしてよりパーソナルなアプローチをとる組織に集中しつつあると耳にした。これは理にかなっている。規模が小さい環境のほうが、信頼は築きやすいからだ。企業が小さいうちは、顧客の数がそれほど多くないため、アプローチはよりパーソナライズされたものになりやすい。リーダーは従業員と距離が近く、リーダーと従業員の双方が顧客と近い関係にある。チームのメンバー同士もお互いを知っている。顧客は、自分に対応してくれる人と直接的な関係を持つことが多い。組織自体がパーソナルであるため、下される意思決定もパーソナルに感じられるのだ。
100年以上の歴史を持つ企業を率いる中で、私は組織が拡大するにつれて、この力学が変化するのを見てきた。私たちを信頼する顧客が増えるほど、支援すべきチームメンバーも増え、連携すべきシステムも増え、顧客とチームメンバーのニーズを中心に据えないまま下されかねない意思決定も増える。変化し続ける顧客のニーズや要望に応えるには、スピードと利便性の組み合わせが必要だ。しかし、プロセスが従業員と顧客との距離を生まないよう、慎重でなければならない。
信頼は、拡大することが最も難しいものの一つである。自動化することも、委任することも、キャンペーンとして実行することもできない。信頼は、組織が日々どのように運営されるか、あらゆる階層で、そして優先順位の設定や重要な意思決定の方法の中に組み込まれなければならない。
以下の4つの実践が、企業が信頼を育み維持するのに役立つと私は考えている。
1. 一貫性を保つ（ただし、必ずしも画一的でなくてよい）。
顧客と従業員は、組織が何を大切にし、そこに何を期待できるのかを知る必要がある。だからといって、すべての体験が同一であるべきだという意味ではない。企業が成長するほど、パーソナライゼーションはより重要になる。しかし、根底にある原則は揺らいではならない。明確な目的、規律ある意思決定、一貫した実行である。個人としても、企業全体としても、やると言ったことは必ず実行するべきだ。
私の会社であるJewelers Mutualでは、1世紀以上にわたり目的は変わっていない。宝飾業界と、それに依存する人々を守ることである。変わったのは、その約束をどのように果たすかだ。私たちは、宝飾業者が宝飾業者にサービスを提供するために設立した保険会社から、2大陸にわたるデジタルプラットフォームと買収を擁するテクノロジーおよびビジネスソリューションの提供企業へと進化してきた。しかし、テクノロジーが人々へのリーチやサービス提供の方法を変えても、事業の中心にある人間的なつながりは変わっていない。当社のチームは、これまで常に私たちのあらゆる活動の中核にあった専門性と共感をもって、電話に応じ、問い合わせに対応し、保険金請求を扱っている。この一貫性があるからこそ、当社が以前よりはるかに多くの顧客にサービスを提供する企業へと成長しても、顧客は今なお私たちを知っていると感じてくれるのである。
2. 透明性によって距離を縮める。
透明性とは、あらゆる詳細を共有することでも、すべての答えを直ちに持つことでもない。明確で、誠実で、タイムリーであること、そしてトレードオフが存在しないふりをするのではなく、それを認めることを意味する。また、リスクを取り、自社が事業としてどこへ向かおうとしているのかを顧客に共有することでもある。
当社では、全社ミーティングを定期的に開き、財務結果、戦略的優先事項、プロジェクトと進捗に関する率直な評価を共有している。この透明性が従業員の意欲を高めている。顧客に対しても透明性を重視している。あらゆる改善を対話として扱うことで、私たちが顧客のために継続的に取り組んでいることを理解してもらっている。
多くの人は完璧を求めているわけではないが、明確さを望んでいる。それが得られないと、人は自ら空白を埋める。そしてそこに混乱や懐疑心が根を下ろす。自分自身とチームに対して、平易な言葉で、責任の所在を明確にしながら伝えることを課すべきだ。そうすれば、人々は意思決定、その理由、そして次に何が起こるのかを理解できる。事業が加速するほど、これは一段と重要になる。メッセージが不完全または一貫性を欠いていれば、スピードは失敗を早めるだけだからだ。
3. 誠実であり、説明責任を果たす。
信頼は、プレッシャーや不確実性の下、あるいはミスが起きたときに試される。説明責任は、明確なオーナーシップ、ガバナンス、そして懸念を提起しミスから学ぶことが期待される文化をもたらすことで、信頼を持続可能なものにする。
説明責任とは、測定しやすいものだけでなく、重要なものを測定することでもある。活動量は測りやすいかもしれないが、本当の価値を届け、人々の信頼を保つことはより難しい。それは多くの場合、より主観的であり、顧客や従業員に近い場所にいて、耳を傾けることを必要とする。そして、その後に行動することも必要だ。意見を求めながら、その後の対応を示さないことは、そもそも意見を求めないこと以上に信頼を損なう可能性があるからである。
4. 新たなテクノロジーやツールを、信頼の代替ではなく増幅装置として扱う。
デジタルツールは摩擦を減らし、アクセスを改善し、チームがより良い意思決定を行う助けになる。しかし、それだけで信頼を生み出すわけではない。信頼を生み出すのは人である。何か新しいものを導入する前に、それが体験を改善するのか、顧客のニーズに応えるのか、従業員が顧客により良くサービスを提供する助けになるのか、事業を強化するのか、あるいは戦略的に目指す方向と合致するのかを問うべきだ。私が見てきた最も強い組織は、テクノロジーと関係性のどちらかを選ばない。一方を使って他方を強化している。
これらすべての土台にあるのは文化である。従業員は信頼の最初の担い手だ。彼らは日々、企業の価値観が実践されているのか、単に掲げられているだけなのかを判断している。信頼を築くには何年もかかるが、失うのは一瞬である。企業が成長する中で、そもそも顧客の信頼を獲得した行動、意思決定、コミットメントを、今も可能にし、拡大できているかを継続的に問い続ける必要がある。
