知っているだけでは足りない――人間のパフォーマンスに潜む欠落した変数
組織は、人々ができること（能力）を高めるために、膨大なリソースを費やしている。研修を実施し、コンピテンシーを開発し、プロトコルを確立し、新しいテクノロジーを導入し、現代の労働史上かつてないほど多くの情報を提供している。
それでも、高圧的で高度に規制された環境で25年以上働いてきた私は、別の問いに繰り返し立ち返ってしまう。なぜ有能な人々が、既に知っていることと一致しないような決断を下すことがあるのだろうか。
誰もが目にしたことがあるはずだ。経験豊かな経営幹部が異議を唱えられると防御的になる。高度な訓練を受けた臨床医が、普段なら気づくはずの情報を見落とす。尊敬されるリーダーが、その場の全員が発言を待っているのに沈黙を貫く。
後になって、私たちはよくこう言う。「彼らはもっとわかっていたはずだ」と。確かにそうかもしれない。だとすれば重要な問いが浮かぶ。知っていたのなら、その知識はどこへ行ったのだろうか。
能力そのものが消え去ったわけではないのかもしれない。変化したのは、そこへの「アクセス」だったのではないか。
プレッシャーはアクセスを変える
知識を保有していることと、プレッシャーの下でその知識にアクセスし、応用できることは同じではない。この区別は極めて重要である。なぜなら、組織開発の多くは能力（ケイパビリティ）を高めるように設計されているからだ。
パフォーマンスが不足すると、私たちは本能的に、さらなる研修、情報、監視、プロセス、あるいはコンピテンシー開発を追加しようとしがちである。それらの投資は重要だ。しかし、能力だけではすべてのパフォーマンス問題を解決することはできない。
「アンフィルタード・リーダーシップ（Unfiltered Leadership）」に関する私の理論的研究は、プレッシャー下における人間の行動が、外部的な能力だけでなく、内部的な調整（レギュレーション）とアイデンティティの安定性によっても支配されていることを示している。この理論では、神経系の調整、感情の安定、価値観の一致が、下流の判断、意思決定の誠実さ（インテグリティ）、および行動の一貫性に影響を与える「上流の条件」であると特定している。
ここに重要な区別が生まれる。能力とは、その人が保有しているものである。アクセスとは、プレッシャーが入り込んできたときにも、その人がまだ引き出すことができるものである。
組織は能力に多大な投資を行っている。しかし、能力とアクセスは同じパフォーマンス変数ではない。したがって、問いはもはや「この人は何をすべきかを知っているか」だけではない。「プレッシャーが高まったとき、この人は何にアクセスできるか」でもあるのだ。
パフォーマンス・チェーンのより手前に注目する
多くの組織は、目に見えるようになったものを測定する。下された決断は正しかったか。従業員はプロセスに従ったか。チームは実行したか。目標は達成されたか。
これらの測定は重要である。しかし、それらは私が「ヒューマンパフォーマンス・チェーン」と考えるプロセスの後半の段階で発生している。すなわち、内部調整がアクセスに影響を与え、アクセスが実行に影響を与え、実行がパフォーマンスに影響を与え、パフォーマンスが成果に影響を与え、成果が結果をもたらすのである。
組織が成果を測定する頃には、人間のシステムはすでにプレッシャーを処理し、反応を生み出してしまっている。つまり、パフォーマンスリスクの重要な源泉が、目に見えないままになり得るということだ。
有能な人物がプレッシャーの下で一貫性のないパフォーマンスを示したとき、リーダーはそれが能力の問題なのか、それともアクセスの問題なのかを見極める必要がある。これらは異なる診断であり、自動的に同じ介入策を適用すべきではない。
人間のパフォーマンスは組織の課題である
これは個人の冷静さの問題にとどまらない。プレッシャーがアクセスに影響を与えると、その結果は判断、コミュニケーション、意思決定の質、エラーからの回復、説明責任、および倫理的な透明性を通じて、組織に直接影響を及ぼす。
私の研究は、プレッシャーが意思決定や行動を通じて表面化する前に、それがどのように処理されるかを支配する「内部アーキテクチャ」を検証するための土台を提供するものである。
組織への示唆は大きい。組織はパフォーマンスを取り巻くシステムを統治している。財務統制、テクノロジー、業務、情報、リスクをガバナンスしている。しかし、重大な意思決定を下す人間の状態（ヒューマンコンディション）についてはどうだろうか。
これこそが、私が「ヒューマン・インテリジェンス・ガバナンス（Human Intelligence Governance）」と呼ぶ新しい領域である。ヒューマン・インテリジェンス・ガバナンスとは、人々をコントロールすることではない。権限、不確実性、複雑さ、競合する優先事項、および影響の重大性が増すような重要な環境において、判断、意思決定の誠実さ、および説明責任に影響を与える条件を統治することである。
実践ではどのように見えるのか
私たちが説明責任について語るとき、通常は「下流」に目を向ける。誰がその決定を下したのか。誰が行動を怠ったのか。誰が責任を問われるべきなのか。ヒューマン・インテリジェンス・ガバナンスは、もっと手前の段階を見るように求める。その判断が形成されている最中、どのような条件が存在していたのだろうか。
ある人物が方針を熟知し、基準を理解し、行動する権限を持っていたとしても、次のような状況下で働いていることがある。すなわち、緊急性が評価され、競合する優先事項が未解決のままであり、決定に疑問を呈することが社会的または職業上の結果を伴い、あるいはこれらのプレッシャーが衝突したときに何を優先すべきかを誰も明確にしていない状況である。
これこそが、リーダーが意思決定の誠実さに影響を与えることができる領域である。人々に「もっと優れた判断力を持ちなさい」と指示するのではなく、人々が判断を下す際に、自社のシステムが彼らにどのような状況を切り抜けさせようとしているかを検証することによってである。たとえば、組織が従業員に対して安全が最優先であると伝えながらも、スピードを評価し、絶え間ない生産を称賛し、作業の停止を困難にさせている場合、問題は従業員が安全基準を知っているかどうかという次元を超えている。その人物がまさに判断を下すことが求められるその瞬間に、組織が矛盾するシグナルを作り出してしまっているのだ。
ヒューマン・インテリジェンス・ガバナンスは、リーダーに対して、問題が発生する前にこれらの矛盾するシグナルを特定することを求める。私たちは何が重要だと言っているか。実際に何を評価しているか。プレッシャーが高まったとき、その人にとって何を行うことが困難になるか。
AIは人間のレイヤーの影響力をさらに大きくする
人工知能（AI）は、組織の能力を急速に拡大させている。しかし、能力の向上が人間の判断の必要性をなくすわけではない。
AIは推奨案を生成できる。だが、その提案を信頼すべきかどうかを決定するのは依然として人間である。
AIはパターンを特定できる。だが、どのパターンが重要であるかを判断するのは依然として人間である。
AIは行動を加速させることができる。だが、スピードが判断力を強化しているのか、それとも損なっているのかを認識しなければならないのは、依然として人間である。
AIがより有能になるにつれて、それを取り巻く人間の判断の質がもたらす影響は、さらに重大なものとなる。
別の問いを立てる
次回、有能な人物がプレッシャーの下で予期せぬ決定を下したときには、こう考えてみてほしい。彼らには能力が欠けていたのだろうか、それとも、その能力へのアクセスを妨げる何かがあったのだろうか。この問いは、議論を目に見えるパフォーマンスから、それを支配している人間の状態（ヒューマンコンディション）という上流へと移動させる。
組織は知識、スキル、システム、およびテクノロジーへの投資を続けるべきである。それらの投資は引き続き不可欠だ。しかし、能力が価値を生み出すのは、人々が重大な局面においてそれにアクセスし、応用できるときだけである。
何十年もの間、私たちは「どうすれば人々をより有能にできるか」と問い続けてきた。それは依然として重要な問いである。しかし今、その傍らに別の問いを置くべきである。プレッシャーが高まったとき、有能な人々がすでに知っていることとつながり続けられるようにするものは何か。
なぜなら、プレッシャーは常に能力を奪うわけではないからだ。時に、それはアクセスを遮断するのである。
