効果的なマネジメントの基本は、チームメンバーをいつ昇進させるべきかを知ることだ。
マクロな視点で見れば、強固な企業文化は、社内の人材を育て、成長させることで築かれる。したがって、綿密に設計された昇進制度は、組織内の個人と会社全体の双方に利益をもたらす。
多くのリーダーが用いる一般的な代替指標と、その見落とし
一般的な人事評価では、チームメンバーの現職における評価基準に基づいてパフォーマンスを測定する。勤続年数や適性スコア、本人が示す意欲といった要素から昇進への準備度を評価するが、これは有用であるものの、その先にある役割の全容を完全には捉えきれていない。
これらの要素だけに頼る場合の根本的な問題は、それらが現在の役割に求められる要件しか測っておらず、次の役割の要件を必ずしも測っているわけではない点にある。
そのため、定義が曖昧であるにもかかわらず、「ポテンシャル(潜在能力)」という言葉がそのギャップを埋めるための万能なカテゴリーとして使われがちだ。多くの組織が将来の能力を示す指標として過去の実績をデフォルトにするが、評価対象となる実績が現在の役割の要求水準にしか紐づいていない場合、次の役割で求められる要件への準備が整っているという「誤った安心感」を生み出すおそれがある。
真のサインとはどのようなものか
優秀な人材は、マネージャーが正式に認める前から、次の役割に求められる行動を自ら選び取る傾向がある。これは必ずしも、労働時間を増やしたり、現在の職務範囲を完全に超えた追加の責任を引き受けたりしているという意味ではない。そうではなく、次のレベルで機能するとは、仕事の質、緊迫した局面での振る舞い、そして問題が上司の元に持ち込まれる前にいかに効果的に解決できるか、といったことに関連している。
マネージャーが60〜90日間の期間で観察すべき、実践的な評価基準は以下のとおりだ。
1. 直接指示されたわけではないが、チーム全体の成果に影響を与える問題を解決しているか。
2. 自身の業務プロセスにおけるボトルネックを特定し、対処しているか。
3. あなた(上司)が関与しなくても、物事が滞りなく決定されているか。
私の経験では、従業員エンゲージメントに関して、自分のスキルを発揮し、伸ばす機会を与えられた人は、同様の役割にいる同僚を継続的に上回る成果を出す。この事実は、直属の部下がより高い能力を発揮できる機会を、マネージャーがさらに多くつくる動機づけになるはずだ。
「一貫性」と「可視性」の双方が不可欠
昇進候補者側の「一貫性(持続的なパフォーマンス)」が重要であることは言うまでもないが、それと同等に重要なのが、その成果の「可視性」である。ここでの可視性とは、その人物が次のレベルでパフォーマンスを発揮していることを、経営陣が効果的に認識できる状態を指す。可視化の責任は会社側にあり、優秀な人材が卓越した成果を上げた際に、マネージャーがそれを認識できる適切な評価ルートが存在しなければならない。
可視性を伴わない一貫性は、誰の目にも留まらない優秀な人材が放置される結果を招く。一方で、一貫性を伴わない可視性は、まだ準備が整っていない人物が昇進してしまう事態を引き起こしかねない。
リーダーが変えられること
優れたリーダーは、チームメンバーが次のレベルでスキルを発揮し、いわば能力を「引き伸ばす」ことができる環境を常に作り出す。そうした環境づくりの大部分は、公式な育成プログラムよりも、明確な行動規範の確立に依存している。
このような環境を促進するために、リーダーができる具体的なことは3つある。
1. 次の人事評価を行う前に、自分が部下の成長をどのように支援しているかを考える。「この人物に、短期間であっても次のレベルで機能する真の機会を与えただろうか」と自問してみてほしい。もし与えていないのであれば、中身のない状態でポテンシャルを評価していることになる。
2. 次のレベルにふさわしい行動を目にしたら、公の場で具体的に褒める。これにより、さらに増やしたい望ましい行動を強化できる。他のチームメンバーもその様子を見て、手がかりを得ている可能性が高い点に留意することが重要だ。
3. 昇進の決定を下す際、その兆候がすでにパターンとして現れていたかを自問する。期待感だけで決断を下そうとしているかもしれないからだ。
昇進は、実証された準備度に基づくべきだが、それは役職や報酬を与えずに、より大きな仕事を際限なく行うよう求めることを意味しない。リーダーは部下が能力を伸ばせる意図的な機会を作り、その反応を観察し、明確な行動パターンが見られたときに行動を起こすべきだ。
