依然として製品に課題を抱えるナイキ株
中華圏はその最も明確な例である。売上高はこれで9四半期連続で減少しており、直近の為替影響を除いた26％の減少は、問題が悪化していることを示している。
ナイキは、中国の一部卸売パートナーからオンライン販売権を取り上げる計画だ。目的は値引きと見せ方に対する管理を取り戻すことだが、経営陣はこの動きが数シーズンにわたり売上高と収益性を押し下げると見込んでいる。
流通の健全化は必要かもしれない。顧客が「どうせ最後には値引きされる」と考えれば、定価で購入する可能性は低くなる。ナイキは米国において、D2C（消費者直接取引）に過度に注力し、小売業者との関係を希薄化させるという同様の過ちを犯した。現在、同社はその関係の再構築に時間と費用を費やしている。
しかし、中国での問題は単なる流通の問題にとどまらない。ナイキは市場に流入するシューズの数をコントロールすることはできても、顧客にそれらを好むよう命令することはできない。
競合の存在は無視できなくなっている。オン（On）、ホカ（Hoka）、アディダス、ニューバランス、そして複数の中国ブランドが台頭する一方で、ナイキは馴染みのある定番製品に頼りすぎていた。サッカーフランス代表のキリアン・エムバペ選手がナイキとの契約を終え、新興ブランドのOnと契約を結んだことも、その変化を示すもう一つの兆候だった。筆者が「ナイキ株、エムバペのOn移籍でダウ構成銘柄の座を失う可能性」に書いたように、アスリートを失うことは、指数（ダウ平均）の構成銘柄という地位を失うことよりも重要である。指数は過去を映すものだが、アスリートは未来についての選択を行っているからだ。
ナイキは、すべての新作スニーカーが大ヒットすることを求めているわけではない。年間400億ドル（約6兆3100億円）以上の売上高を生み出し続ける大企業にとって、業績に変化をもたらすのに十分な数の新商品を必要としているのだ。単一のランニング部門の復活だけでは、スポーツウェア、ジョーダン、コンバース、および中国市場を立て直すことはできない。
著名なブランドでありながら、拙劣な経営執行、大幅な株価の下落、およびはるかに高い株価での自社株買いに数十億ドルを費やしてきたという要素を併せ持つ企業は、通常であればアクティビスト（物言う株主）の格好の標的となる。しかし、筆者がすでに解説したように、ナイキ株はアクティビストの「格好の標的」、だが乗り越えるべき壁がある。一般の株主は不満を訴えることはできても、変革を強制することはできない。
