これは、私がこれまで取り入れてきた中で最も直感に反するリーダーシップの原則かもしれない。なぜなら、リーダーとしての私たちの本能は、往々にして正反対の方向に向かうからだ。
この本能のせいで、私たちは他人に厳しくなってしまう。すぐに他者を評価し、即座に批判し、彼らがどうすべきだったかを決めつける。その一方で、自分に対しては寛大になりがちだ。言い訳に終始し、自己正当化を並べ立て、自分の置かれた状況を深く思いやる。
しかし、この力関係を逆転させることができれば、劇的な変化をもたらすことができる。
リーダーシップの責任における「認知バイアス」を克服する
大半の人の行動パターンを見てみるといい。彼らは他人に完璧さを求める一方で、自分自身の不完全さは容認する。同僚が締め切りに遅れると厳しく非難するが、自分が遅れたときにはもっともな理由がある。部下がミスを犯せば注意力が足りないとし、自分がミスをすれば状況が困難だったと言い訳する。パートナーが何かを忘れると配慮が足りないとし、自分が忘れると手一杯だったと釈明する。
同じ行動でありながら、解釈はまったく異なる。この自然な逆転は、リーダーシップを損ない、人間関係を分断し、自己成長を止めてしまう。
自分に甘いままでは、決して成長できない。現状維持を正当化する理由が常に存在するからだ。他人に厳しくすると、あらゆる人間関係を損なうことになる。自分自身が満たしていない基準を他人に押しつけるリーダーに、ついていきたいと思う人はいないからだ。真のリーダーシップを発揮するには、この傾向を意図的に逆転させる必要がある。
チームよりも高い個人基準を持つ
自分に厳しくあるとは、自分のパフォーマンスに対して誰よりも高い基準を課すことを意味する。そこには言い訳の余地はない。私は、約束を守れなかったとき、状況のせいで不可能だったと言い訳をしない。自分の責任として受け止める。自分が宣言したことを実行できなかったのだ。どのような理由があろうとも、失敗したという事実は変わらない。
正当化もしない。パフォーマンスが基準に達しなかったときは、合理化するのではなく、それを検証し、エラーの原因を突き止め、予防システムを構築する。これは、他人と比較しないことも意味する。「他の誰もがやっていることだ」という言い訳は、基準として容認できない。他人がどうであるかは無関係であり、重要なのは「自分が自分の基準を満たしたか」という点だけだ。
これは心地よいことではなく、そうあるべきだ。なぜなら、成長は不快感の中にこそあるからだ。私は25年間CEOを務める中で、チームには決して課さないような高い基準を自分自身に課してきた。自分の席からは、より長い労働時間、迅速な対応、そしてより優れた意思決定を求めた。
これは私が優れていたからではなく、異なるレベルでの責任を負っていたからだ。自分に厳しくあることで、リーダーとして率いる権利を得た。人々は、他人よりも自分自身に対して多くを求めるリーダーについていくものだ。
関係を損なわずにパフォーマンスの問題に対処する
一方で、部下に対して寛大であるとは、低いパフォーマンスを受け入れることではない。悪意を疑う前に、善意を前提とすることだ。誰かの仕事ぶりに失望したとき、私が最初にとる行動は、評価を下すことではなく、理解に努めることだ。自分が気づいていないどのような状況、プレッシャー、あるいは制約に彼らは直面していたのだろうか、と。
大半の人は、怠惰や不注意から失敗するわけではない。状況が見かけよりも困難であり、見えない制約の中で最善を尽くした結果として失敗するのだ。
寛大さとは、人間性とパフォーマンスを切り離して考えることだ。人格を否定することなくパフォーマンスの低さに対処し、非難することなく軌道修正を促すことを意味する。私はこれまでに、業績が要件に達しなかった優秀な人材を解雇せざるを得ないことがあった。しかし、私は寛大さを持ってそれを行った。彼らが悪い人間ではなく、状況的な要因が影響したこと、そしてそのポジションが彼らにとって適切でなかったことを認めた上で対処した。
決断は厳格だったが、人間的な対応は寛大だった。この組み合わせこそが、困難な局面にあっても関係性を維持することにつながる。
ミスを安全に認められるチーム文化の構築
他人に厳しく自分に甘いリーダーは、全員がびくびくしながら働くという有害な組織文化を作り出してしまう。ミスが罰せられるため誰もリスクを取らなくなり、失敗が許されないためにイノベーションが途絶えてしまうのだ。
逆に、他人に寛大で自分に厳しいリーダーは、高いパフォーマンスを発揮する組織文化を育む。基準はただ義務づけられるだけでなく、手本として示される。リーダーが自ら責任を果たす姿を目にすることで、メンバーは安心して計算されたリスクを取ることができる。他人に厳しいリーダーのもとでは、チームは生き残るためにミスを隠蔽する。自分に厳しいリーダーのもとでは、ミスを自ら認め、学び、継続的に改善していく。後者の文化が常に勝利すると私は確信している。
個人間のパートナーシップにおける「非対称な責任」の応用
この原則は、家庭において妻と過ごす中でも痛感したことだ。結婚当初、私は自分が満たしていない基準を妻に求めていた。自分がストレスを感じているときには忍耐を求め、彼女がストレスを感じているときには不満を募らせていた。自分の失敗には寛大さを求めながら、彼女の失敗は細かくカウントしていた。プライベートな関係においてさえ、この原則を逆転させることで、すべてが変わった。
今では、私は夫婦関係において自分に厳しくあるよう努めている。見返りを求めることなく、自分がその場に寄り添い、注意を払い、辛抱強くあることを自らに課している。点数をつけることはせず、ただ自分の基準を実行し続ける。同時に、妻に対しては寛大であるよう心がけている。彼女が大変な一日を過ごしているときは、善意から出たものだと解釈する。衝突したときは、判断を下す前に理解に努め、批判ではなく関心を持つことから始める。
28年が経った今、その成果として、安心感があり、困難に直面しても壊れないパートナーシップが築かれている。この「二重基準」がうまく機能するのは、自分が実行しないことを他人に要求するという有害なパターンを防ぐからだ。
「逆転のリーダーシップ責任フレームワーク」を実践する
自らのパフォーマンスの基準を積極的に再構築し、自己を正当化する言い訳による足かせを排除するために、次の3つのステップからなるフレームワークを実践するとよい。
1. 個人的な言い訳を解体する：自分自身の言い訳や正当化、他人との比較に気づき、それを排除する。状況ではなく、自らの基準を自らに課す。
2. 状況への好奇心から導く：性急に評価を下そうとしている自分に気づく。悪意があるという思い込みを排除し、評価を下す前に、相手が抱える目に見えない制約を理解するよう努める。
3. 日々、求める権利を獲得する：自分自身に厳しくあることで、他人に高い期待を寄せる権利を得るのだ。自分がより高い基準を守っている姿を目に見える形で示すことで、周囲に卓越性を求めるために不可欠な絶対的信頼を築くことができる。
他人に寛大であれ。彼らは、あなたが十分に理解していない状況の中で、目に見えない戦いと向き合っている。一方で、自分自身には厳しくあれ。自分自身の本当の実力を最もよく知っており、いつ言い訳をしているかも分かっているはずだからだ。
効果をもたらす二重基準とは、自然と身についてしまう二重基準とは真逆のものだ。それを逆転させ、何が変化するかを確かめてみてほしい。
