リード・ワイズマンとビクター・グローバーは、50年以上ぶりの有人月周回ミッションとなったアルテミスIIで船長とパイロットを務め、着水からわずか数カ月後に現役宇宙飛行士としてのキャリアを締めくくった。次のミッションを求めて働きかけるのではなく、両者はNASAから正式な名誉職ポストを受け入れた。これは、キャリアを定義づけたミッションの記憶が人々の中で最も鮮明なうちに、ベテランが知見を次世代に引き継げるよう設計された仕組みである。
傑出したリーダーたちの引き際の多くは、こうは運ばない。ボブ・アイガーはウォルト・ディズニーからの引退を4度延期し、2020年にようやく退いた後も、2年後には自ら選んだ後継者に代わって復帰し、任期をさらに延長したうえで、ようやく今年3月に完全に退任した。この2つの帰結の違いが示すのは、規律の問題というより、人間の記憶の仕組みと、人が自らの成果をいかに正確に把握できないかという点である。
記憶に委ねる前に、自ら終わり方を選ぶ
人はある経験を振り返るとき、その間に起きたすべての出来事の「平均」として記憶するわけではない。心理学者のバーバラ・フレドリクソンとダニエル・カーネマンが、長さや刺激の強さが異なる短い映画のクリップを被験者に見せた実験では、その後の評価はピークと終わりによって支配されており、実際の長さはほとんど影響していなかった。
実際の大腸内視鏡検査と結石破砕術の患者を対象とした別の研究でも、研究室外で同じパターンが確認された。患者は処置の平均的な不快感や所要時間よりも、最悪の瞬間と最後の瞬間をはるかに強く記憶していたのだ。実際、終盤の痛みが少なければ、より長時間の大腸内視鏡検査のほうを好む傾向すらあった。
NASAの名誉職制度は、この非対称性を踏まえて設計されているように見える。ベテランのキャリアが、その後に続いたかもしれないより薄い任務ではなく、その人を定義したミッションで終わるよう、引き継ぎを制度化しているのだ。在任期間の最後の章は、それ以前のすべての年の平均よりも、その人がどう記憶されるかに大きな重みを持つ。だからこそ、自分を定義する最後の章を意図的に選ぶべきだという強い理由がある。
組織の変化に合わせて、自分の適合性を点検する
「長居しすぎる」ことの原因は、怠惰である場合はまれだ。たいていは、かつて自分を価値ある存在にしたものが、同じ条件で今後も価値を生み続けるという前提から来ている。しかし、組織や市場トレンドは、それが成り立つほど長く静止してはいない。ある時代の企業でリーダーを不可欠な存在にしたスキル、人脈、直感の組み合わせは、次の時代に必要とされる組み合わせとは異なるのが通例である。そして自己認識に関する研究は、人がその自分自身のギャップに気づくのが驚くほど苦手であることを示している。
心理学者のジョルディ・クオイドバック、ダニエル・ギルバート、ティモシー・ウィルソンによる研究では、あらゆる年齢層の人々が、過去10年間に自分の価値観、性格、好みが大きく変化したと報告しながらも、次の10年ではほとんど変化しないと一貫して予測した。研究者らはこのズレを「歴史の終わり錯覚」と名づけた。
キャリアにおけるこの盲点は、「以前うまくいったから、このやり方は今後も通用し続ける」と思い込むことだ。ディズニーにおけるアイガーの第2幕（4度の退任延期とそれに続く想定外の復帰）は、極めて優秀な経営責任者が、2005年に構築された成功方程式を、2022年の時点ですでに別のものを必要としていた企業に再び適用しようとした好例のように見える。これは、最高の成果を上げた瞬間にすぐに立ち去るべきだという意味ではない。むしろ、リーダーは自らの適合性を常に検証し続けるべきだということだ。
ただ立ち去るのではなく、自分の価値を「再配置」する
こうした価値の評価が必要なのは、経営トップだけではない。段階的に廃止されつつあるシステムの専門家としてチーム内で評価されてきた中堅のエンジニアリングディレクターも、企業が優先順位を下げたチャネルに最も深い専門性を持つマーケターも、同種の問題に直面している。どちらの場合でも有用な対応は、必ずしも退職ではなく、自らの専門性をどこに振り向け、どう活かせるかを能動的に見極めることだ。
ビクター・グローバーが宇宙飛行士の第一線から退いたことは、実質的に終わりではなかった。彼は名誉職としての立場を活かしてカリフォルニア州立ポリテクニック大学の指導的な役割に就き、NASAが次の月ミッションで必要とする科学者や技術者の育成に、何十年もかけて培った貴重な専門知識を役立てている。同様のキャリアシフトは、ほぼすべての組織において可能だ。新しいチームへの移行、異なる種類の課題への取り組み、あるいは「過去の自分」ではなく「現在の自分」に合わせた役割の創出などが考えられる。退職というのは、より大きなスキル──すなわち「価値が必要とされている場所が移り変わったこと」にいち早く気づく能力の一つの形態にすぎない。
ワイズマンとグローバーは、自分たちを定義したミッションの上に、自らの結末を設計した。そして次に自分たちの専門性が意味を持つ場所を探しに行った。それは、自身の役割やスキルが有用性を超えてしまった人なら誰にでも可能な動きである。アイガーは、おそらく同世代で最も有能なメディア経営者の1人として記憶されるだろう。ただし、記憶に関する研究が示すように、救済された第2幕は、そのレガシーに何らかの色を添えることになる。真のスキルとは、完璧な退き時を計ることというよりも、自分がキャリアの上に築いてきた価値が、今この瞬間に必要とされる価値であり続けているかについて、能動的に誠実であり続けることなのだ。
