多くのビジネスオーナーが苦境に陥るのは、誤った意思決定をしているからではない。実際、下される決断の多くは、熟考され、情報に基づき、方向性としても正しい。問題は、それらの決断がどのように結びついているかにある。
例えば、あるビジネスオーナーが同じ年に3つの重要な意思決定を下したとする。複雑な業務を管理するために優秀なオペレーションリーダーを雇用し、コストを削減するために主要なサプライヤーとの関係を再構築し、以前から計画していたイニシアチブに資金を配分したとする。それぞれの意思決定は合理的である。それぞれが実際の課題に対応している。しかし、これらの意思決定は互いに連携して行われていない。
新任のオペレーションリーダーの当面の優先事項は、再交渉されたサプライヤーとの合意事項と真正面から衝突するかもしれない。資金の配分は、業務の移行にリソースが必要なまさにその瞬間にキャッシュフローを圧迫する。1年後、このオーナーは、意思決定が支援するはずだった事業の成長よりも、これら3つの意思決定の間に生じた摩擦の調整により多くの時間を費やすことになるかもしれない。
このようなシナリオは珍しくない。これは、意思決定が「つながりを持った全体」の一部としてではなく、個別に行われるときに起こる現象だ。業務上の意思決定が財務戦略と一致しないことがある。採用の意思決定が短期的な課題を解決する一方で、長期的な構造的課題を生み出すこともある。財務上の意思決定が、長期的な優先事項を考慮せずに現状のみを反映したものになることもある。これらの意思決定が必ずしも間違っているわけではない。問題は、互いの明確なつながりを持たずに下されていることだ。
事業が成長するにつれ、このパターンのコストは増大する。人員は増え、動く部分も増え、相互依存関係も増える。小さな調整に見えることが、組織全体に波及効果をもたらす。連携がなければ、そうした影響は通常、事後になって初めて認識される。
これは、私がビジネスオーナーや経営幹部と仕事をする中で最も一貫して目にするパターンの1つだが、幸いなことに、避けることは可能だ。
意思決定のあり方を変える3つの習慣
より良い意思決定を下すには、文脈の中で判断する必要がある。私がこれまでに、大きな違いをもたらすと一貫して実感している3つの習慣を紹介する。
1. 短期的な意思決定を下す前に、長期的な計画を策定する。
これが土台となる。明確な長期計画がなければ、ビジネスオーナーは日々の意思決定において、自分たちがどのようなトレードオフを選択しているのかを十分に理解できないことが多い。計画があれば、すべての重要な意思決定について、それが計画にどのように適合するかを評価できる。この一手は事業が進むべき方向をサポートしているか。想定外のトレードオフを生み出していないか。計画があることで、個々の意思決定が互いに衝突するのを防ぎ、整合性を保つための枠組みが提供される。
私の実務においても、すべてのクライアントが長期計画を立てている。そして、その計画を定期的に見直している。この継続的な見直しにより、それぞれの意思決定が単独ではなく、全体像に照らし合わせて評価されるため、日々のより良い意思決定につながっている。
2. 重大な意思決定は個別ではなく、まとめてレビューする。
多くのリーダーは、意思決定が生じるたびに一つひとつ評価する。より効果的な方法は、過去6〜12カ月の重要な意思決定を定期的に並べ、グループとして検証することだ。それらは同じ方向に向かって機能しているか。どこで摩擦を生み出しているか。個別に評価しているときには見えなかったパターンが、システムとして検証することで明らかになることが多い。これは複雑である必要はないが、不整合が積み重なる前に発見できるよう、十分に定期的な頻度で行う必要がある。
3. 重要な意思決定を最終決定する前に、他領域への影響を確認する。
ビジネスにおけるすべての重大な意思決定は、その意思決定が直接解決しようとしている領域以上の範囲に影響を及ぼす。実行に移す前に、数分時間を取って次の問いを投げかけてほしい。「これは財務的にどのような状況を生み出すか」「チームに何を要求することになるか」「すでに進行中の事柄とどのように相互作用するか」。まだ調整する時間があるうちに、その時点では明らかでない影響を意図的に探り出すのだ。
意思決定がつながることで、何が変わるか
リーダーが意思決定を孤立したものではなく、文脈の中で下し始めると、その変化は緩やかだが有意義なものとなる。摩擦が減少する。見直さなければならない意思決定が減る。まだ調整が可能な早い段階でトレードオフが可視化される。優先事項と方向性に対する共通の理解に基づいて意思決定が行われるため、組織の進む方向における整合性が高まる。
事業は、往々にしてリーダーの導き方を反映するものだ。より良い成果を望むなら、より優れたリーダーになることから始まる。時間を取って、以下の質問に正直に答えてみてほしい。
・最近下した意思決定のうち、ビジネスの他の部分で摩擦を生み出しているものはどれか。
・他の領域への影響を十分に考慮せずに、一つの領域だけを解決しようとしている部分はどこか。
・最近の意思決定をまとめて見直したとき、それらが互いに矛盾して機能している部分はどこか。
この記事の著者は、エドワード・ジョーンズのファイナンシャル・アドバイザーである。ここに表明された見解、戦略、意見はアドバイザー個人のものであり、エドワード・ジョーンズ、その関連会社、または従業員の意見を代表するものではない。提供される情報は一般的な情報提供のみを目的としており、ビジネス、投資、税務、または法的なアドバイスとして解釈されるべきではない。
