世論調査機関「ギャラップ」の調査によると、従業員の称賛に関する調査の回答者の28%が、直属のマネージャーから公に称えられることが最も意味深く、記憶に残ると答えている。実際に業務をこなした人々を褒める際は、具体的かつ公の場で行うべきだ。特に個人を称えるときは、心からの言葉をかけよう。誰が何を行い、その努力が状況をどう改善したのかを、公の場で明確に称えるのだ。
このような会議に出席したり、メールを目にしたりしたことがあるだろう。経営陣が成果を称える際、誰かが会議室やメールで「素晴らしい成果だ」と発言する。しかしその後、称賛の矛先は最も声の大きい人物や、最も役職の高い人物、あるいはスライドを発表したマネージャーに向かってしまう。実際に汗を流して働いた人々は称えられないか、仮に称えられたとしても、会議が終わればすぐに忘れ去られてしまうのだ。
自分の手柄にしようと心配する必要はない。チームがその成果に対して確実に評価されるようにすること、それがマネージャーの仕事だ。チームがただ称賛されるだけでなく、その貢献が忘れられないようにしなければならない。
チームがどのように成功を収めたかという情報を独り占めするリーダーは、代わりのきく存在と見なされる。一方で、意図的に部下を目立たせるリーダーは、会社にとって失いたくない人材と見なされる。
そのための具体的な方法を以下に紹介する。
1. 誰よりも先に具体的な成果を報告する
事後報告書や経営陣との会議まで待っていると、他の誰かがストーリーを構築してしまい、チームの貢献は日の目を見ずに終わってしまう。
成果を上げたらすぐに、上司、あるいはその上の上司に、チームが何を行い、何を達成し、誰がどの役割を果たしたかを簡潔に伝えるメールを送ろう。内容は事実のみにとどめることだ。具体的な成果を示すことが重要である。曖昧な表現は、何かを隠している、あるいは何が行われたかを真に理解していない、あるいはただ話をでっち上げているかのような印象を与えてしまう。
2. 公の場でチームを主役に据える
会議やメッセージ、メールなどで、実際に業務を行ったメンバーの名前を挙げよう。「〇〇チーム」という総称だけで済ませてはならない。チームを構成する個々のメンバーの実際の名前を出すことが重要なのだ。
人々は、自分を引き立ててくれた人物を覚えているものだ。組織は、才能を見出して公に評価できるリーダーに注目する。そのようなリーダーは、単に発表が上手な人物よりも、代わりを見つけるのがはるかに困難である。
3. 自分のイメージではなく、チームを守る記録を残す
自分を中心に据えた状況報告を書いてはならない。チームの働きを消し去ることのできない「決定記録」として書き残すのだ。
週報は通常、顧客に何を行ったかを伝えるために必要とされるが、個人の名前まで記載されることは稀である。マネージャーとしては、経営陣に転送できる、メンバーの実名が入った文書を手元に用意しておこう。これにより、対面で話す機会を確保するのが難しい場合（特にあなたとチームが経営陣とは異なる物理的拠点で働いている場合など）でも、組織内でチームが確実に評価されるようになる。
4. チームを舞台に立たせ、その傍らに寄り添う
プレゼンテーションの機会があれば、発表用スライドを独り占めしてはならない。チームを紹介し、質疑応答にも同席させよう。チームの成果に関するあらゆる質問にあなたがすべて答えるのではなく、メンバー自身に答えさせるのだ。従業員の称賛は、満たされるべき欲求であり、それは従業員に心理的安全性をもたらす。
それでもなお、あなたはチームを率いる人物として見なされ、あなたのチームは仕事をしっかりとやり遂げられる優秀な人材として映る。その両方を目にする組織は、リーダーだけを重要な存在として扱ったり、チームの誰もが替えのきく存在であると見なしたりすることは、はるかに少なくなる。
5. チームの努力を「経営陣の言語」に翻訳する
経営幹部は「努力」そのものに報酬を与えるわけではない。チームが業務を遂行することは当然のことと捉えているからだ。彼らが評価するのは、リスクの排除、コストの削減、顧客の維持、そしてスピードの向上である。単に「チームが夜遅くまで働いた」と伝えるだけでは、それがどれほど困難な作業であったとしても、その働きは不可視のままになってしまう。
具体的な数値を挙げる必要がある。チームが何人の生徒を指導し、それが通常基準よりどれほど多かったかを示そう。必要なセキュリティアップデートのインストールを外注せず、チームが自ら行うことで、どれだけのコストを削減できたかを説明するのだ。その上で、具体的なチームメンバーの名前を挙げる。経営陣は、それが全体の最終的な利益（ボトムライン）にどう影響するのかを知る必要がある。
6. 個人への称賛ではなく、チームへの称賛を求める
（全社的な発表などで）誰かを称える機会がある場合は、自分のチームを称えるよう明確に求めよう。
その要求は周囲からも支持されやすい。また、組織が維持したいと考える優れたリーダーシップを示すことにもなる。自分への称賛ばかりを求める人は利己的に見えるが、チームの名前を出すことを強く求める人は、チームとそのミッションを大切にしているように見える。
7. 成功の記録を共有する「ログ」を作成する
人々の記憶は、最後に発言した人の印象に引きずられがちだ。日付、成果、名前などの具体的な詳細を記録した共有文書は、人事評価の際にチームを守る盾となる。また、昇進の査定（「この人物やチームは今四半期に何を達成したか」という問いへの回答）や、新しいリーダーを迎え入れる際にも活用できる。
これは、単にタスクを増やすための作業ではない。このナレッジを記録しておかなければ、チームの働きは忘れ去られ、彼らが達成した成果は組織の記憶から消え去ってしまう可能性がある。
8. 上下だけでなく、横のつながりでも称賛を共有する
あなたのチームメンバーや、あなたが支援している他部署のチームも、誰がその仕事をしたかを周囲に伝えてくれるだろうが、あなた自身も同様に発信すべきだ。
他のグループが協力してくれたときは、そのグループの上司の目に入る場所で感謝を伝えよう。事後報告書に彼らの名前を記載するのだ。マトリクス組織は共同作業に慣れているが、それでもチーム間の連携に対する称賛は欠かせない。そうすることで称賛の輪が広がり、あなたは「他部署のチームをも引き上げるリーダー」として知られるようになる。
政治的駆け引きに陥らないためのルール
成果と、それを達成した人々のことを第一に考えよう。自分のためのアピールにしてはならない。
チームの成果を自分の手柄にする人物だと見なされたい人はいないはずだ。組織が求めているのは、チームを大切にし、自身の栄光のためにチームを利用しないリーダーである。
あなたがスポットライトを浴びる必要はない。公の場で称えられるべきは、あなたのチームなのだ。
