マーケティングは「箱」によって成り立っている。実務家は、広大で異質な市場を、セグメントと呼ばれる、整然とした同質的に見える集団へと分類する。このセグメンテーションの狙いは、購買、ダウンロード、購読など、望ましい行動を最も取りそうな集団を特定し、ビジネスを動かすことにある。有用な機能ではあるが、同時に罠でもある。なぜなら、これらのセグメントは主にデモグラフィックス（年齢、人種、性別など）によって定義されており、それらは将来の行動を予測する指標にはならないからだ。それは、マーケターが人々を定義しやすくするために入れる箱であり、彼らが誰で、実際に何をするのかを正確に描写するものではない。奇しくも、私たちが潜在顧客を入れる箱は、従業員を入れる箱と同じである。ただし、後者は組織図と呼ばれる。顧客セグメントであれ職務名であれ、そのラベルが貼られた瞬間に生じる閉じ込めの構造は同じだ。私たちは「器」を「人」そのものと見誤っているのだ。この難題を探るため、ポッドキャスト番組「FROM THE CULTURE」にチーフ・マーケティング・オフィサー（CMO）のヘザー・マレンシェクを招いた。彼女のユニークな経験と専門知識は、マーケティングと人事双方のリーダーにとって強力な視点を与えてくれる。
マレンシェクは、ランド・オー・レイクスのCMOであり、ハーレーダビッドソンの元CMOでもある。これは、彼女が育ったスコットランドの人口500人の村（少女の将来の選択肢にあらかじめラベルが貼られていた場所と時代）からは、想像もつかないキャリアだ。実際、高校の進路指導担当者からは、看護師か教師のどちらかになるよう言われた。しかし、彼女はそのどちらも望まなかった。彼女は脱出することを望み、そして実際に脱出した。最初の移動手段は自転車で、それがのちに、彼女が自由の究極の象徴と表現するモーターサイクル（オートバイ）へと変わった。どの箱に属するべきかを指示された経験こそが、そうした箱がいかに自分たちに適合しないかを彼女に身をもって教えたのである。
この理解は、彼女がハーレーダビッドソンのインサイトチームに加わったことで、さらに明確なものとなった。自身もライダーである彼女は、顧客グループのことや、バイクに乗ることの意味をすべて理解しているつもりだった。しかし彼女はすぐに、ハーレー・オーナーズ・グループ（H.O.G.）のメンバーがいかに多様であり、彼らのカルチャーが、マーケティングが頻繁に依存するデモグラフィックなセグメンテーションの箱をいかに超越しているかに気づいた。この気づきは、彼女の私生活と仕事の双方において、プロフェッショナルとしての強みとなり、ランド・オー・レイクスへの移籍時にも大いに生きた。
ランド・オー・レイクスとハーレーは、きわめてアイデンティティの強い2つのブランドであるが、その性質は大きく異なる。ハーレーダビッドソンはモーターサイクル企業である。一方、ランド・オー・レイクスは、酪農家や農家が文字通り事業を所有する、売上高170億ドル（約2兆6900億円）の農協（協同組合）だ。マレンシェクは農家出身ではないが、彼女が彼らと深く関わることを可能にしたのは、ハーレーのコミュニティに近づく際にも役立った力、すなわち「好奇心」だった。そこで彼女は、チームのメンバーをオフィスから現場へと連れ出し、消費者のありのままの姿を見ることで、彼らへの理解を深めさせた。
これこそが、箱から脱出するために必要なことである。私の専門分野では、これを「エスノグラフィー（民族誌）」と呼んでいる。これは、研究者が調査対象となる人々の生活、文化、または状況に完全に浸ることで、対象者の視点から文化現象を追究する質的調査手法である。この作業は、理解しようとする人々の生活環境に入り込み、同化することによって行われる。単に「相手の立場になって」どう感じるかを試す（自分の思い込みは残したままにする）のではなく、彼らのレンズを通して世界を翻訳し、それが何を意味するのかを理解するのだ。それこそが、真の「他者の視点に立つ」ということであり、たとえ一瞬であっても自分自身の世界観を脇に置き、他者の世界観を通じて世界を捉えるために必要なスキルである。これはまた、個人の生きた経験をデモグラフィックな推測へと矮小化してしまうセグメンテーションという狭い箱に対する解毒剤でもあり、このマーケティングのレッスンをリーダーシップの教訓へと昇華させるものである。
私たちが顧客をセグメント化する際に用いる誤ったアプローチは、従業員をセグメント化する際のアプローチとまったく同じである。ただ、市場向けにデモグラフィックスに基づく箱を用いる代わりに、職場では「組織図」と呼ばれる役職に基づく箱を用いているだけだ。同様に、それらは人々を分類するのに便利なラベルではあるが、その人の実態を正確に表してはいない。実在するものではないのだ。それにもかかわらず、私たちはその記述子（肩書）を頼りに、彼らとの関わり方を決めている。優れたマーケターがデモグラフィックなセグメントを超えて消費者を見るように、優れたリーダーはラベルや組織図上のポジションを超えて従業員を見る。顧客が単なる「Z世代」や「黒人女性」ではないのと同様に、従業員も単なる「ディレクター」や「ジュニア」以上の存在である。彼らをそのような肩書に矮小化してしまうと、リーダーは彼らのありのままの姿を見失い、それに適した方法で関わることができなくなる。
結局のところ、それこそが、一見すると脈絡のないキャリアを結びつける共通の糸なのだ。モーターサイクルからマーガリンへ、ミルウォーキーからミネソタへ。不変だったのは、業界や文脈ではない。箱（セグメント、組織図、進路指導担当者が提示した許容可能な将来の短いリスト）を拒絶することを学び、代わりに生身の人間を見るという、より困難な仕事に取り組んだリーダーの姿勢だった。共感とは、相手の立場になってみることではなく、私たちがどのレンズを使うか、そして自らの偏見を排して他者の世界観を通じて意味を理解するためにどれほどの謙虚さを持つか、ということなのだ。それが正しくできれば、私たちは人々にマーケティングを行ったり、より効果的に管理したりするだけでなく、相手の「ありのままの姿」を見ることができる。それこそが、顧客であれ従業員であれ、私たち全員が本当に求めていることなのだ。
「FROM THE CULTUREポッドキャスト」の最新エピソードで、ヘザー・マレンシェクとの対談の全編をぜひお聴きいただきたい。
