中国は間違いなく、世界で最も優れた製造エコシステムであり、最大の消費財市場である。しかし、国際的な経済の不確実性は、事業を1つの拠点に集中させているグローバル企業にとってリスクをもたらす可能性がある。世界銀行の報告書（ダウンロードが必要）によると、東アジアの発展途上地域の成長率は世界平均を上回っているが、将来の競争力は複数の市場におけるデジタルスキル、人材育成、生産性の向上にますます依存するようになることも示している。
本稿では、過去10年にわたり企業のアジア進出を支援してきた私の経験をもとに、より広いアジア太平洋地域で採用を行う際に、企業が「チャイナ・プラスワン」戦略をどのように活用できるかを示す。
採用の分散が理にかなう理由
人材の集中は現実的なリスクを伴う。人材インフラのすべてを1つの市場で構築した企業は、現地の賃金上昇、規制の変更、そして同じ場所に進出した他社との人材獲得競争にさらされることになる。
私は近年、国際企業が有力な代替先として東南アジアに進出する動きをますます目にしている。ベトナムはグローバル・イノベーション・インデックス2025で低中所得国37カ国中2位にランクされ、同国は優れたエンジニア人材を輩出している。私の経験では、マレーシア、特にクアラルンプールとペナンには、多国籍企業での勤務経験を持つ英語話者の財務、法務、技術系プロフェッショナルが豊富に存在する。また、タイは地域統括機能の人材採用先となっており、バンコクにはバイリンガルのオペレーション人材や営業系人材が集まっていることも実感している。タイ投資委員会によれば、2000年以降、トヨタ、ホンダ、ミシュランを含む500社超のグローバル企業が、タイで地域拠点の設立を認められている。
フィリピンでも大きな成長が見られる。2026年上半期、当社が顧客企業の採用を最も多く支援した国はフィリピンだった。カスタマーサービスやビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）における強み、そしてナレッジワークの増加により、フィリピンは中国を抜いて最大の採用元となった。シンガポールも人気の進出先である。同国は前年比約5%の経済成長を遂げており、私の観察では、アジア太平洋地域（APAC）の統括本社を設ける場所としてますます人気が高まっている。これらの国々が人材のホットスポットになっているのは、企業が自社組織の具体的なニーズに基づいて、これらの国を採用対象として狙っているからである。
これらの市場はいずれも、中国が持つ人材の層の厚さにそのまま取って代わるものではない。しかし、技術開発、財務オペレーション、顧客対応業務、バックオフィス業務といった特定の職能においては、コスト効率が高く、拡張性のある採用の選択肢となり得る。事業拡大を目指す企業にとって重要なのは、これらの市場が互いに代替可能ではないと認識することだ。それぞれの市場には、独自の強み、制約、そして運用の実態がある。
現地における3つの採用の実態
実際にこれらの市場に参入した際、多くの企業が驚くのは、それぞれの市場が驚くほど異なるという点だ。
ベトナムでは、優秀な若手や中堅の技術系人材を比較的迅速に採用できる。しかし、課題はシニアレベルにある。労働力の70%以上が依然として公式な専門資格を欠いており、私の経験では、部門横断的な経験やグローバル企業での経験を持つマネージャーの不足が深刻だ。人材は存在するが、優秀な人材の争奪戦は激しく、動きも早い。
マレーシアでは、専門的な職種の人材プールがより成熟しているものの、別の課題が生じている。テクノロジーや半導体分野がエンジニア人材の全面的な獲得競争を引き起こしており、インテル、インフィニオン、テキサス・インスツルメンツなどの企業がこぞってペナンに投資を行っている。財務、法務、営業といった職種で採用を行う企業にとって、マレーシアは技術的な職種の採用を行う場合よりも相性が良い傾向がある。
タイ、特にバンコクでは、ホワイトカラーの採用市場が成熟しており、地域の職能に適している。調達、人事、財務、カスタマーオペレーションはいずれも円滑に機能する。一方で制約として、バンコクの魅力が広く知れ渡っているため、多くの企業が同じ候補者層に群がり、バイリンガルのシニアプロフェッショナルの報酬が着実に上昇している点が挙げられる。
適切な進出モデルを選ぶ
どこで採用するかを決める前に、企業はまず、アジアでどのようにプレゼンスを築きたいのかを検討すべきである。
たとえば、一部の組織は地域の人材を1つの国に集約することを選ぶ。このアプローチは管理を簡素化し、事務負担を減らすことができる一方で、リスクも集中させる。1つの市場における人件費、規制、地政学的条件、人材供給の変化が、事業に過大な影響を及ぼす可能性がある。
近年、私は、地域人材ポートフォリオを構築することで、より分散型のアプローチを取る企業が増えているのを目にしている。どの国が「最良」かを問うのではなく、特定の機能がどこで最も成功しやすいかを見極めるのである。たとえば、あるSaaS企業がソフトウェアエンジニアリングと技術人材に特化してベトナムに狙いを定めるとする。この戦略の目的は、単に最も低コストの労働力を見つけることではなく、各機能をそれを支えるのに最も適した市場と整合させ、単一の人材プールへの依存を減らすことにある。ただし、このアプローチには課題もあり、この道を選ぶ前に、強固なオンボーディングプロセスを整えておく必要がある。
もう1つの検討事項は、どの程度のスピードで規模を拡大するかである。企業が犯す最大の誤りの1つは、あらゆる海外進出には初日から大規模な長期投資が必要だと思い込むことだ。実際には、成功する進出は段階的であることが多い。組織は市場需要を検証し、最初の現地チームを立ち上げ、労働市場の仕組みを学び、そのうえで追加投資を正当化できる事業性があるかどうかを判断する。進出を単一のコミットメントではなく、一連の意図的な意思決定として扱うことで、企業は市場環境の変化に応じて適応する柔軟性を維持できる。
自社は「チャイナ・プラスワン」を導入すべきか
「チャイナ・プラスワン」とは、アジア全域に補完的な人材拠点を築くことで、リスクの集中を減らすことを意味する。McKinseyは、中国が今後も地域における製造・輸出の中心的存在であり続ける可能性が高い一方で、ベトナム、マレーシア、タイなどの国々が投資と専門人材を引き続き引きつけていると指摘している。
最終的に、組織は中国で強固なプレゼンスを維持しながら、同時に複数の市場で採用パイプラインを構築することができる。採用ブランド、リクルーターとの関係、現地リーダーシップを築くことは、将来の事業拡大を容易にし得る。このアプローチは、単に採用コストを下げるためのものではない。組織のレジリエンスを生み出すためのものなのである。
