大きく成功した企業で社会人生活を始めた若者の多くは、数々の問題の最前線に触れる機会を持たない。そのため、すべてのシステムやプロセスが順調に機能していると思い込む、現実とは異なる世界に生きることになる。現在のマネジメント層には、このように考える人が十分に多くない。だからこそ、比較的新しい当社の新卒プログラムでは、キャリアのできるだけ早い段階で、すべての顧客が満足しているわけではないこと、そして仕事の進め方を常に改善し続ける必要があることに触れさせている。次の例を通じて、私たちが社員に少し違った考え方を促そうとしていることが、より具体的に伝わるはずだ。
若手社員にビジネスの泥臭い現実を早期に体験させる
場所や具体的な形式、参加人数は毎年少しずつ変わってきたが、私は毎年6月になると、経営幹部チームと社外でのマネジメント会議に出かけるようにしている。この集まりは、過去12カ月の業績を振り返ると同時に、これからの1年でどこへ向かいたいのかを見据えるためのものだ。あわせて、数日間を楽しいものにするため、よりリラックスしたチームビルディングも取り入れるようにしている。
こうした会議の多くは湖水地方で行ってきた。スキッドーの麓にあるアンダースカー・マナー、アルズウォーター湖畔にたたずむザ・グレンリディング・ホテル、にぎやかなボウネス・オン・ウィンダミアの町にあるザ・バーンサイド・ホテルなどに滞在した。通常の2日間のプレゼンテーションでは、私は常に、すべての商品ライン（すべての国）について月次グラフを用意するよう求めていた。その一方で、地元のすてきなパブで酒を酌み交わす夜も必ずあり、そのせいで2日目の朝は決まって、少し気の重い時間帯になったものだ。
ここ15年ほどで、これらの会議の開催地は比較的近場の湖水地方から、より温暖なマヨルカ島へと移った。そこではたいてい、素晴らしいカスティージョ・ホテル・ソン・ビダに滞在している。一日の終わりのパブ巡りは沿岸のボートトリップに変わったが、すべての国と部門について延々と続くグラフの束は変わらない。つまり毎年、増え続けるスライドをさらに速いペースでめくっていかなければならないということだ。かつては1部門しかなかったが、今では6部門になったため、なおさらである。少なくとも現在はすべてデジタル化されている。昔は各シートを透明フィルムにコピーし、旧式のオーバーヘッドプロジェクターで映し出さなければならず、いつも少々手間がかかったものだ。
では、こうした話が、本稿の非常に重要なメッセージや、私が「経営幹部の間ではあまりにもまれだ」と述べた資質と、いったいどう関係しているのか。実は、マヨルカ島での年次経営会議の一つが、自力で事業を立ち上げる(ブートストラップ)文化を経験してこなかった人々との違いを、まさに浮き彫りにしたのだ。
会議初日の冒頭、燃料部門の数字を確認していたときのことを覚えている。各国の責任者が、それぞれの販売量と利益率について説明していた。全員が、自分たちが抱えている問題を説明していた。経営チーム内の弱いメンバー、採用の難しさ、質の高いデジタル経由の見込み客不足、競合他社の攻勢などである。そして、それに伴って必要な変更についても述べていた。ほとんどの場合、それぞれの国は予算目標を達成しているか、上回っていたにもかかわらずだ。
その後、本部機能のプレゼンテーションの一つに移った。そこには、グループに加わってまだ数カ月の新任ディレクターがいた。彼は、自分の部門ではすべてがいかに順調に進んでいるか、数字がいかに良いかを話し始めた。問題については一言も触れなかった。
常に問題を探し続けよ(問題は必ず存在するのだから)
会議の終わりに、二つのことが起きた。まず彼は、チームの他の幹部たちに、事業がこれほど悪い状況にあるとは知らなかったと話し始めた。おそらく彼は、なぜ安定した大企業の仕事を辞めて当社に加わったのか、疑問に思い始めていたのだろう。その後、私が彼に話をした。私は、彼が行ったようなプレゼンテーションを再び聞きたいとは思わない、彼の部門で抱えているネガティブな課題、それをどう解決するつもりなのか、そのためにチームの他のメンバーや私からどのような支援が必要なのかだけを話してほしい、と伝えた。
この考え方は、1990年にUK Fuelsを立ち上げた当初から、ずっと私の中にある。毎朝、仕事に向かうときにもこのことを考え、その日何に時間を使うかを決めている。そして、これから歩み始める新しい若い世代のマネジャーたちにも、この考え方を持つよう促している。
