最近、複数のリーダーで1人のバーチャル・エグゼクティブ・アシスタント（VEA）を共有する形を検討する経営陣が増えていることに気づく。
企業はこのモデルを主に「キャパシティ（稼働量）」の問題として捉えるという過ちを犯しがちだ。たとえば、3人のリーダーがそれぞれ週に10時間のサポートを必要としている場合、週30時間稼働できるアシスタントが1人いれば問題は解決するように思える。計算上は成り立つかもしれないが、人間関係がうまくいくとは限らない。
1人のバーチャル・エグゼクティブ・アシスタントが複数のリーダーをサポートする場合、スキルや稼働時間は方程式の一部にすぎない。各リーダーがどのようにコミュニケーションをとり、権限を委譲し、意思決定を行い、プレッシャーの下でどう対応するかも、同じように大きな影響を与える。これらの原則はエグゼクティブ・アシスタントとの関係全般に広く当てはまる。しかし、コミュニケーションのスタイルや明確さ、レスポンスへの期待値がより大きな役割を果たすバーチャルの世界では、これらがさらに重要になると私は考えている。
稼働量から始めるが、それだけで終わらせない
バーチャル・エグゼクティブ・アシスタントを共有する前に、リーダーたちは各人がどれほどのサポートを必要としているか、そして各リーダーのコミュニケーションやレスポンスに対する期待値などの要素を考慮すべきである。
稼働時間だけでは全体像はわからない。予定が予測しやすい3人の独立したエグゼクティブを1人のアシスタントがサポートする方が、頻繁なコラボレーションが必要で、優先順位が絶えず変動し、時間が差し迫った要求への対応を求める2人のリーダーをサポートするよりも容易な場合がある。
問いかけるべきは、「このエグゼクティブ・アシスタントには十分な時間があるか？」だけではない。「この人が私たち全員と働くのはどのような体験になるか？」でもあるのだ。
スキルは「何ができるか」を示し、ワークスタイルは「どう行うか」を示す
採用プロセスは、当然ながら能力に焦点を当てる。そのエグゼクティブ・アシスタントは、複雑なスケジュールやエグゼクティブの受信トレイを管理できるか。出張の手配ができるか。プロジェクトを進行させられるか。社内外の重要なステークホルダーと対話できるか。
これらの質問は、その人物が仕事をこなせるかどうかを判断するのに役立つ。しかし、ワークスタイルはもう一つの層を加える。限られた情報でも迅速に行動する人もいれば、行動する前に背景情報を集める人もいる。曖昧な状況で実力を発揮する人もいれば、明確に定義された期待値を好む人もいる。
どちらのアプローチが本質的に優れているということはない。重要なのは「相性」であり、複数の異なる業務関係をサポートする場合には、その重要性がさらに増す。
プレッシャーの下でどう対応するかは重要な考慮事項である
私がリーダーたちと行動特性について話す際、あえて極端な例を使うことがある。「ゾンビによる世界の終末が訪れたらどうするか」というものだ。すぐに主導権を握って情報を集め、計画を立てるか。他の人たちの安否を確認するか。あるいは状況をより深く理解するまで行動を控えるか。
要するに、多忙な時期やプレッシャーのかかる状況下では、人はしばしば自身の行動特性に立ち返るため、そうしたパターンが認識しやすくなるのだ。職場での具体例としては、フライトのキャンセル、取締役会からの緊急の依頼、過密なスケジュール、あるいは3人のエグゼクティブがそれぞれ自分の案件を最優先に処理すべきだと主張する状況などが挙げられる。
エグゼクティブ・アシスタントの行動パターンは重要だ。履歴書を見れば、そのアシスタントが過去に複雑な状況に対処したことがあるかどうかはわかる。しかし、アシスタントの行動パターンは、次の困難な状況にどのようにアプローチするかを教えてくれる。
共有バーチャル・エグゼクティブ・アシスタントは「1対1」の相性ではなく、複数のマッチングである
3人のエグゼクティブを想定してみよう。チームが1人の共有バーチャル・エグゼクティブ・アシスタントと非常によく機能していたとしても、それぞれのワークスタイルやサポートへの要望は大きく異なる場合がある。ある人は、アシスタントが確認なしにミーティングを調整し、スケジュールの重複を解決することを望む。別の人は、予定が動く前に事前に承認を求めたい。3人目は、短いメッセージで連絡し、背景情報をほとんど提供せず、アシスタントが次に何をすべきかを察することを期待する。
この3人のエグゼクティブの誰も、必ずしもサポートしにくいわけではない。しかし、それぞれ異なるアプローチが必要となる。
こうした違いについて一度も話し合わなければ、エグゼクティブ・アシスタントは試行錯誤しながらそれらを見出さなければならない。たとえば、あるエグゼクティブが「主体的」と捉える行動が、別のエグゼクティブにとっては「お節介」に感じられるかもしれない。
共有のエグゼクティブ・アシスタントを採用する際、求めるのは単一のワークスタイルにマッチする人材ではない。複数のワークスタイルの交差点で機能できる人物なのだ。
摩擦が生じる前に、違いを表面化させる
ワークスタイルについての会話を始めるために、行動科学者になる必要はない。しかし、面接でのいくつかの質問だけでは、必要なことのすべてはわからない。私のこれまでの観察では、人は往々にして、自分がこう働いていると信じている姿や、こう働きたいという希望を説明しがちだ。生まれ持った自然な行動特性を特定するのは、より難しい場合がある。
私の業務では、形式的な行動特性アセスメントを用いて、コミュニケーションの方法、プレッシャー下での対応、意思決定へのアプローチ、生まれ持った強みや課題となり得る点など、自然なパターンを理解するようにしている。しかし、自力でワークスタイルの相性を評価しようとする場合でも、リーダーシップチーム内での対話によって重要な違いを表面化させることができる。以下は、そのために問いかけるべきいくつかの質問である。
・「アシスタントにどの程度の裁量を与えるべきか」
・「指示を受ける前に行動すべきなのはどのような時か」
・「あなたにとって『プロアクティブ（主体的）』とはどういう意味か」
・「緊急の依頼はどのように伝えるべきか」
・「アシスタントから意見を言われる（プッシュバックされる）ことを、どの程度許容できるか」
・「スピードと正確さが衝突した場合、どちらを重視するか」
目的は、違いを早期に特定し、エグゼクティブ・アシスタントがそれらにうまく対応できるかどうかを見極めることであり、リーダーシップチームの全員に同じ働き方を強いることではない。
共通のルールと、個別の作業合意を策定する
チームが互いのワークスタイルの違いを理解したら、それに合わせてサポートモデルを構築すべきだ。
優先順位が競合した場合の対処法、何をもって「緊急事態」とするか、どのコミュニケーションチャネルを使用するか、そしてエグゼクティブ・アシスタントがいつ独立して意思決定を行う権限を持つかについて、チームで合意を形成しておく必要がある。
同時に、各エグゼクティブはエグゼクティブ・アシスタントとの間で個別の作業合意を確立すべきである。たとえば、あるリーダーは週次の計画ミーティングを求めるかもしれないが、別のリーダーは非同期の進捗報告を好むかもしれない。
こうした明確さがないと、エグゼクティブ・アシスタントは自然と、自分のワークスタイルと最も相性の良いリーダーに引き寄せられてしまう可能性がある。
サポートの共有に必要なのは、まったく同じ関係性を築くことではなく、「明確さ」である。
「チームデザイン」の意思決定
バーチャル・エグゼクティブ・アシスタントのサポートを共有することは、リーダーシップチーム全体に大きなレバレッジをもたらし得る。しかし、それはリーダーたちがタスクや稼働可能時間以上のものに目を向けた場合に限られる。
スキルは、その人物に仕事をこなす能力があるかどうかを示す。ワークスタイルを理解することは、その人物がサポートする相手とどのように仕事を進めていくかを評価するのに役立つ。
バーチャル・エグゼクティブ・アシスタントの共有は、単なる人員配置の決定ではない。それは「チームデザイン」の意思決定である。こなすべき仕事に基づいて採用し、人々が実際にどのように働くかに基づいて関係性をデザインするのだ。
