大規模組織における重要な意思決定の多くは、同じ順序をたどる。少人数のグループが問題に取り組み、弁証可能な答えに到達し、コミュニケーション計画を組み立てる。決定は発表され、説明され、繰り返し強調される。ところが、想定していなかった抵抗に直面すると、それはコミュニケーションの失敗として診断され、対応策としてさらなるコミュニケーションが講じられる。
この順序そのものが問題なのだ。決定が発表される時点で、従業員に残された問いは「従うかどうか」だけになる。彼らが提供しえたかもしれない判断は、結果に至る経路を持たない。そして彼らはそれを知っている。
その影響は測定可能であり、50年にわたって測定されてきた。そして、その大きさは多くのリーダーが想定する以上である。
50年にわたるエビデンス
プロセスが結果よりも重要かどうかという問いには長い研究史があり、その出発点は企業ではなく法廷だった。1975年、ジョン・ティボーとローレンス・ウォーカーは、法的手続きのどの特徴が人々に評決を受け入れさせるのかを検証しようとした。彼らは、答えは評決が自分に有利だったかどうかだと予想していた。だが実際に見いだしたのは、当事者が手続きを評価する基準は、自分の主張を提示するうえでどれだけコントロールを持てたかであり、意見を聞いてもらえたと感じた人々は、自分に不利な裁定も受け入れるということだった。この発見は、1つの研究領域を切り開くほど強力だった。
その領域である組織的公正は、リーダーが通常ひとまとめにしてしまう2つのものを切り分けている。分配的公正は、結果が公正かどうかに関わる。手続き的公正は、その結果を生み出したプロセスが公正かどうかに関わる。文献上、それは影響を受ける人々に発言の機会を与えているか、また偏りがなく、一貫して適用され、正確で、修正可能であり、影響を受ける人々を代表しているかによって定義される。
50年にわたる再現研究は、両者の間に一貫した序列を示してきた。ジェイソン・コルキットらは、Journal of Applied Psychologyでこの領域の中心的論点をレビューし、どの公正の次元がどの結果を予測するかを検証するため、183件の個別研究を統合した。ヨチ・コーエン＝チャラッシュとポール・スペクターによる並行的なメタ分析は、190サンプル、6万4757人の参加者を対象とし、職務パフォーマンスと反生産的行動は、結果の公正さよりも主に手続き的公正と連動しており、組織コミットメントと組織への信頼も同様であることを明らかにした。
このパターンは、経営幹部にとって具体的な意味を持つ。従業員によるリーダーシップ評価は、意思決定が何をもたらすかよりも、それがどのようにつくられるかにより強く左右される。一方的に決められた手厚い制度は、影響を受ける人々とともに決められた控えめな制度よりも成果を下回る。これは直感ではなく、新しい知見でもない。現職の経営幹部の多くがキャリアを始める以前から、文献に存在してきたものだ。
それでも組織は、手続き的公正をコミュニケーションの問題として扱い、決定後のより良い説明によって対処しようとする。研究がそれを位置づけているのは、決定の後ではなく前、すなわち誰が決定を握るのかという地点である。
ハイブリッド勤務のデータが浮き彫りにするもの
ハイブリッド勤務は、企業内でこの主張を検証するうえで最も明快なテストである。なぜなら、方針そのものの違いはごく小さいからだ。週3日の出社は、どこでも週3日の出社だ。異なるのは、誰がそれを決めたかである。
筆者の勤務先であるギャラップのHybrid Work Indicatorによると、業務チームが自らハイブリッド勤務の形をともに決めた場合、従業員の90%がそれを公正だと答える。雇用主または上級リーダーシップが決めた場合は73%である。直属のマネジャーが決めた場合は、その中間の85%となる。
協働に関する数値も同じ方向に動く。その取り決めが一緒に働く助けになっているかを尋ねると、チームが決めた場合は55%が「はい」と答え、リーダーシップが決めた場合は41%にとどまる。同じ日数、同じオフィス、同じ同僚である。違うのは、人々がそれを機能させるためにどれだけ力を注ぐかだ。
従業員4000人の企業では、公正さの差はおよそ700人に相当する。本来なら方針を受け入れていたはずの人々が、今は反感を抱いているということだ。そのほとんどは、そう口にしない。彼らは求められた日に出社し、組織を運営する人々への評価を下方修正する。
決定の内容は、このいずれも説明しない。プロセスがすべてを説明する。
それを生み出す朝
その差がどのようにつくられるかを考えてみよう。経営チームが、オフィス回帰の方針について午前中を費やす。どの曜日にするか、現場職をどう扱うか、すでに収容能力いっぱいのオフィスや半分空いているオフィスをどうするかを検討する。議論は厳密で、たどり着いた答えは妥当である。
途中で誰かが、地域チームが一定のガードレールの範囲内で独自の形を決めるべきではないかと問う。CEOは、会社は「一つの会社」として説明できる必要があると答える。それは合理的な立場である。その場はそれを受け入れ、順序づけとコミュニケーションの話に移る。
方針の策定には午前中が費やされた。「誰がそれを決めるのか」という問いには1分もかからず、決定事項として議事録に残ることもなかった。だが2つのうち、より大きな影響を及ぼしたのは後者であった。
これはありふれたケースだ。組織は決定の内容については慎重に熟議する一方、その決定がどの階層でなされるかについては、誰かが着席する前から決まっているものとして扱う。
それでもリーダーが中央集権化する理由
経営幹部が中央集権化するのは、組織がそれに報いるからである。より多くの人を巻き込めば時間がかかる。チーム間にばらつきが生じ、それを法務はリスクと読み、人事は一貫性の欠如と読む。本物の熟議を運営する時間と立場を備えたマネジャーが必要になるが、多くのマネジャーはそのどちらも持たない。経営チームが自ら選んでいない結果について、後で弁護しなければならない事態も生む。何かがうまくいかなければ、説明責任は拡散する。
中央集権化は、より速く、より一貫しており、弁護しやすい。それを選ぶリーダーは、インセンティブを正しく読んでいる。
だからこそ、この習慣は、研修でなくそうとするあらゆる試みを生き延びる。個々のリーダーにとっては合理的であり、組織にとっては高くつく。そして通常の業務リズムの中では、その違いを可視化するものは何もない。ダッシュボードにも載らない。1年後、2年後にエンゲージメント低下として表面化し、それを生んだ意思決定ではなく、労働市場や世代的態度のせいにされる。
もう1つ、あまり語られない理由がある。人々を巻き込むということは、彼らが不都合な形で正しいかもしれないことを受け入れることを意味する。単独で決めれば、そのリスクは取り除かれる。
いま重要な2つのケース
人工知能（AI）は、現在進行形で最も大きな例である。職場でのAI利用は2年でおよそ倍増した一方、自組織がAIについて明確な計画や戦略を伝えていると答える従業員は約5人に1人にすぎず、職場でのAI利用に関する何らかのガイドラインや正式な方針があると報告する人も約30%にとどまる。
多くの経営幹部はこれをコミュニケーションの不足と読み取り、さらなるコミュニケーションで対応する。だがこれは意思決定の不足である。これらのツールを毎日使っている人々は、何を自動化すべきか、何を人間に残すべきか、どこに判断の余地を置くべきかを尋ねられたことがない。彼らは、戦略がいずれ出てくると言われた。その不在の中で、彼らはガードレールなしに、自分たちで判断してきた。その規模を追跡している者はいない。
組織文化も、より緩慢な形で同じパターンを示している。米国の従業員のうち、自社の文化とのつながりを感じていることに強く同意する人は20%にすぎず、この数値は4年間ほとんど動いていない。にもかかわらず、つながりを感じている従業員は、エンゲージしている可能性が4.3倍高く、頻繁な燃え尽き症候群を報告する可能性が62%低く、転職活動をしている可能性が47%低い。価値観や文化的コミットメントは上層部で書かれ、完成された文面として下へ配布される。それを実践に移すことを期待されている人々は、それが実務上何を意味するのかを定義する過程に関与していない。そのため、それはコミットメントではなく語彙として届き、マネジャーは自分がつくることに関与していない言葉を翻訳できない。
組織再編、評価フレームワーク、担当地域の変更、ツール導入も同じ道をたどる。停滞した時点で、それぞれがチェンジマネジメントの問題と名づけられる。多くの場合、その停滞は、影響を受ける人々がそれを形づくるのを手伝うべきではないかと誰かが問い、その場が先へ進んだ初期の瞬間にさかのぼる。
代わりに何をすべきか
処方箋は、さらなる意見収集ではない。組織はすでに十分な意見を集めており、その多くを行動に移してもいる。欠けているのは、意見と権限の間である。意見は、最終的には別の誰かが下す意思決定に情報を与える。権限とは、経営チームが設定した境界の内側で、その仕事に最も近い人々に決定が帰属することを意味する。従業員は、自分たちに提示されたのがどちらなのかを見分けることができ、公正さへの効果は権限に伴って生じる。
もう一度傾聴を重ねるよりも、重要な変更が3つある。
- 問いを決める前に、階層を決める。次の重要な議論の冒頭で、1つの問いに10分を使う。この組織で、この判断を適切に下せる最も低い階層はどこか、そして彼らがそれを行うにはわれわれから何が必要か、である。答えを記録する。経営チームより下の階層では扱えないという結論になったなら、それは組織についての発見であり、そのように扱うべきだ。
- 結論ではなく制約をチームに渡す。チームに必要なのは完成した方針ではない。その方針が収まらなければならない境界である。そこには、カバレッジ要件、コスト上限、顧客へのコミットメント、本当に柔軟にできない事項が含まれる。多くのチームは、経営チームが書いたであろう内容から数度の範囲内に着地する。そして、その結果は経営チーム版には持ち得ない正当性を帯びる。
- 結果の前にプロセスを公表する。誰が決めるのか、どのような意見がそれを形づくっているのか、何がまだ開かれているのかを示す。その一部は歓迎されないだろう。それでも、相談は飾りだったと人々が後から知るよりはよい。
これらのいずれも、組織再編を必要としない。すべてに必要なのは、意思決定が遅くなることと、チーム間のばらつきが増えることを受け入れることである。限界は能力ではなく、許容度にある。
そのコスト
組織のリーダーシップへの信頼は、「強く同意」が19%にとどまり、この指標は15年間、狭い範囲で推移してきた。不況、回復、リーダーシップ開発支出の相次ぐ波、働く場所の全面的な再発明を経ても、組織を運営する人々を信頼していることに強く同意する従業員は、およそ5人に1人である。組織が追跡するほぼすべての他の指標を改善してきた期間において、この線は動いていない。
公正に関する研究は、その理由の一部を説明する。従業員は、経営幹部の意思決定が正しかったかどうかを判断できる立場に置かれることは少なく、彼ら自身もそれを知っている。彼らが判断できるのは、決定がまだ開かれている間に、自分たちの判断が何らかの意味を持ったかどうかである。本来あるべき階層より上で下された一つひとつの判断が、その証拠を一部取り除いていく。大規模組織は、そうした判断を年間何百回も下しながら、その1つもコストとして記録しない。
その権限を失うコストは士気よりも深く及び、最も明確な証拠は、それを探していたわけではない研究から来ている。
1960年代、マイケル・マーモットらは、死亡率がなぜ職位等級にこれほど正確に沿っているのかを理解するため、英国の公務員を追跡し始めた。公務員の最下位等級の男性は、最上位等級の男性と比べ、10年間の冠動脈疾患による死亡率がほぼ3倍だった。喫煙、コレステロール、血圧は、その差の一部しか説明しなかった。職位そのものに関わる何かが、残りをもたらしていた。
追跡研究であるホワイトホールII研究は、1980年代半ばに1万308人の公務員を登録し、その正体を探るために数年にわたって追跡した。答えは意思決定裁量、すなわち仕事をどのように、いつ、どの順序で行うかに対するコントロールだった。意思決定裁量が低く、職務要求が高い従業員は、コホート内で最も高い冠動脈リスクを抱えており、低い仕事上のコントロールは、それ単独で冠動脈イベントを予測した。
要求だけなら耐えられるものだった。上級公務員はより多くの要求を抱えていたが、健康状態は良好だった。危険であることが示されたのは、大きな成果を求められながら、それをどう実現するかについて権限を与えられない組み合わせである。その組み合わせこそ、中央集権的な意思決定が1つ下の階層に生み出すものだ。経営チームは判断を保持し、実行だけを渡す。それを受け取る人々は、裁量なしに要求を引き受ける。
多くの組織には、この取り決めを指す名前がある。彼らはそれを説明責任と呼ぶ。
これがコストの形であり、その総体は今や可視化されている。米国の従業員のうち、順調に暮らしている人は減少し、苦戦している人は増加している。その結果、人生全体において、順調に暮らしている人よりも苦戦している人の方が多くなっている。これらの数字は、人々が雇用主をどう評価しているかではなく、自分の人生をどのように経験しているかを示すものだ。そしてその低下の一部は、悪意があるわけではないにせよ、自分の仕事に関する決定に自分の判断は必要ないと繰り返し告げられる経験からできている。
人々を巻き込むことは、経営幹部が利用できる最も安価な正当性の源泉である。予算も、プラットフォームも、新しい機能も必要としない。実際、テクノロジーは大規模な傾聴をはるかに効果的にする。必要なのは、その仕事の中で最も仕事らしく感じられる部分を手放すことだ。
従業員がリーダーシップに差し出しているのは、自分たちのために決定が下されることを受け入れ、そこには理由があったのだとみなす意思である。その意思は有限だ。誰が決めるのかという問いが1分足らずで答えられ、二度と見直されない会議の中で、それは消費されていく。
