リーダーシップチームに「今、何を構築しているか」と尋ねれば、数々の項目が挙がるだろう。しかし、「そのためのスペースを空けるために、リストから何を削るか」と尋ねると、その場は静まり返る。
それは、真の沈黙だ。その問いには担当者も、予算も、プレゼンテーションのスライドも存在しないからだ。そのため、新たな優先事項は、古い優先事項を前提とした仕組みの上に構築され、双方が同時に稼働していることを誰も口にしようとはしない。戦略とは「足し算」であると長年教えられてきたため、「引き算」が仕事として認識されることすらほとんどないのだ。
筆者は先日、ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスのコクセ記念特別教授であり、ゼネラル・エレクトリック（GE）の初代インレジデンス教授兼チーフ・イノベーション・コンサルタントを務めたビジャイ・ゴビンダラジャン氏と1時間を共にした。彼の提唱する「3つの箱（Three Box Solution）」というフレームワークは、一世代の経営陣のイノベーションに対する考え方を形作ってきた。「箱1（Box 1）」は現在を管理すること。「箱2（Box 2）」は過去を選択的に忘却すること。「箱3（Box 3）」は未来を創造することだ。リーダーたちが今なお間違え続けているのはどの箱か、と尋ねると、彼はためらうことなく答えた。
「箱2だ」と彼は言った。「箱2は忘却であり、箱3は創造だ。そして、忘却することができなければ、学ぶことはできない」
さらに彼は、その認識のギャップの大きさを指摘した。過去40年間に「学習する組織」についてどれほど多くの本が書かれてきたか考えてみてほしい、と彼は言う。本棚を埋め尽くすほどの書籍がある。しかし、「忘却する組織」について書かれた本は1冊もない。私たちはその方法を学んだことがないのだ。
この不均衡は、私が関わるすべての組織の会議室で目にする。箱1の議論は容易だ。担当者も予算も四半期ごとのサイクルも決まっている。箱3の議論は刺激的だ。推進役がおり、華々しい基調講演もある。しかし、箱2の議論はほとんど行われない。なぜなら、その担当者は存在せず、誰も報われないからだ。その真空を埋めるのが「維持のエコシステム（保存経済）」、すなわち全員の立場が「既存の何かが存続し続けること」に依存しているという仕組みである。
このフレームワークは、多くの人が思っている以上に歴史が古い。彼は1980年代にヒンドゥー教の宇宙観から着想を得てこれを構築した。ヴィシュヌが維持し、シヴァが破壊し、ブラフマーが創造する。この3つすべてが絶え間なく機能しなければ、サイクルは止まってしまう。しかし組織は、この3つの役割のうち2つにしか人員を配置しない。誰もがブラフマーになりたがる。創造こそが公に発表される華やかな部分だからだ。シヴァの役割に志願する者はいない。その理由はヒンドゥーの宇宙観に正確に示されている。シヴァは「力」を司る女神パールヴァティーと結婚している。破壊を実行するには権力が必要だからだ。維持と創造には資金が提供される。一方で、破壊には権限が必要だが、破壊の役割にはその権限が一度も与えられたことがないのだ。
自ら築き上げたものを捨てる
このポジションが空席のままなのは、リーダーたちに放棄を求めている対象が、まさに「現在うまくいっているもの」だからだ。ゴビンダラジャンが言うように、組織の現在の強みの中にこそ、将来の弱みが潜んでいる。それなのに、ある日誰かが現れて、現在の強みを手放すよう要求するのだ。
彼はさらに踏み込んだ。ここからが耳の痛い分析となる。忘却を求められている経営陣は、通常、その忘れ去られようとしているものを自ら築き上げた張本人なのだ。「単なる過去ではない。彼らは輝かしい過去を創り上げたのだ」と彼は指摘する。
これを単なるエゴの問題と捉えてしまうと、この分析の本質を見誤ることになる。シニアリーダーに既存の支配的なロジックを捨てるよう求めることは、彼ら自身のこれまでの判断の正しさを証明する証拠を自ら否定させることに等しい。昇進を重ねるたびにそのロジックの正しさは検証され、成功したすべての決断がそれを裏付けてきた。したがって、彼らの抵抗は、キャリアを通じて積み上げてきた一貫したデータに対する極めて合理的な反応なのだ。だからこそ、いくら言葉で説得しようとしても動かず、その失敗は「臆病さ」のせいにされ続けるという誤診が繰り返される。
その一方で、未来についての議論は、かつてないほど声高に行われている。私が所属するギャラップ社の調査によると、自社のリーダーを信頼していると強く同意した従業員はわずか19%にすぎない。今日の変化が組織にどのような影響を与えるかをリーダーが理解させてくれていると強く同意した割合はわずか18%だった。これら2つの数値は、経営陣が未来の展望について語る熱量と比べ、著しく不釣り合いである。人々は、未来に実際に投資している組織と、未来を言葉で説明しているだけの組織の違いを、敏感に見抜いているのだ。
「忘却」とは破壊ではない
「箱2」とは既存のものを根こそぎ解体することだと思うかもしれない。だが、ゴビンダラジャンが意図しているのはそういうことではない。この違いこそが、このフレームワークを警戒すべきものではなく、実用的なものにしている。忘却すべきなのは「支配的なロジック（思考様式）」である。建物ではなく、前提条件なのだ。
彼は自動車業界を例に挙げた。内燃機関（エンジン）車ビジネスには、特定のコミットメントが存在する。最高の機械エンジニアを採用し、シックスシグマの規律を適用し、ディーラー網を保護し、サービスや部品で手堅く稼ぐことだ。これらはすべて、そのビジネスにおいて正しい。しかし、これらは電気自動車（EV）の世界では一切通用しない。EVではソフトウェアエンジニアが必要とされ、部品点数が非常に少ないためサービスによるマージンはほとんど期待できない。彼が言う「箱2」とは、こうした前提条件を選択的に放棄することであり、それ以上の極端な破壊を意味するものではない。
したがって、コア事業は既存の構造を維持する。勇気が必要とされるのは別の場所、すなわち既存の事業とあえて整合性を取らないものを、その隣に構築することだ。異なる人材、異なる評価指標、異なるメンター制度、異なる文化を取り入れ、同じ会社にいながら、たまたま背後に強固なバランスシート（貸借対照表）があるスタートアップのように運営するのだ。
ここで、すべてのリーダーが直面する政治的な問題が生じる。箱1（既存事業）のメンバーは、箱3（新規事業）に異なるルールが適用されているのを見て、贔屓されていると感じる。これに対するゴビンダラジャンの答えは、CEOが公の場で繰り返し述べるべき一言に集約される。「彼らは特別扱いされているのではない。その任務に適した扱いを受けているのだ」。そして、もう一方のケアも不可欠だ。箱1のメンバーにも、自分たちが極めて重要な存在であると感じさせなければならない。なぜなら、彼らの稼ぐキャッシュこそが、すべての原資だからだ。前者の説明しかしない組織では、新規事業が社内で敵視され、最終的には既存の古い評価指標によって静かに淘汰されてしまうだろう。
前提条件には予算がついている
ある日の午前中、組織文化に関するセッションが行われた。チームは、今後の展望について40分を費やした。AIロードマップ、新しいオペレーティングモデル、今後18カ月以内に必要となるケイパビリティ（組織能力）。壁に貼られた12の優先事項は、どれも何かを「追加」するものばかりだった。
そこで私は、追加する前に何を「削減」するのかを尋ねた。
最初の回答はマインドセットに関するものだった。「リスクを恐れないようにする必要がある」「すべての決定において、過剰な合意形成をやめるべきだ」といった具合だ。これらはすべて正しく、コストもかからない。しかし、あるメンバーが具体的な「システム」の名を挙げた。すでに現状のビジネスモデルに合わなくなった、数年前に構築された計画プロセスだ。その瞬間、室内の空気が一変した。財務部門がそのシステムに依存しているため、稼働を停止することはできないという意見が出た。一時的な沈黙の後、議論は再びマインドセットの話に戻り、その日の午前中はずっとその状態のままだった。
この「後退」こそが、本質を物語っている。コストのかからない削減はすぐに提案される。しかし、システムの裏付けがある削減は先送りされ、その先送りは常に手続き上「正しい」とされる。忘却を妨げているのは、マインドセットであることは極めて稀なのだ。
前提条件が単独で宙に浮いていることはない。それは必ず何かの内部に組み込まれている。報告サイクル、承認基準の閾値、他の3つのシステムが依存している基幹システム、人員計画、監査証跡、そしてその継続自体が仕事となっている担当者がいる月次の慣習などだ。経営会議で、時代遅れの前提条件を擁護する者は誰もいない。そんな議論に勝ち目がないことは全員が知っているからだ。擁護されるのは、その前提条件が組み込まれている「インフラ」であり、その擁護論は常に手続き上、筋が通っている。そのため、具体的なシステムの名が挙げられることは滅多にない。名前を挙げれば、具体的な数値と担当者が白日の下にさらされることになる。一方で、マインドセットに関する議論には、そのどちらも存在しない。
私はこれを「構造的ノスタルジー（懐古主義）」と呼んでいる。これは単なる感傷ではなく、組織の「アーキテクチャ（構造）」なのだ。書き直されることのなかったポリシーや、組織図がどう変わろうとも依然として同じ3人を経由する意思決定権限、そして解決すべき問題がとっくに消滅したにもかかわらず生き残り続けている承認プロセスの中に、それは存在している。「古き良き時代」を見つけるのは容易だが、「古き良きやり方」を見つけ出すのは容易ではない。
その代償は、戦略レビューの場には現れない。古い仕組みに合わせて作られた機械の上で、新しい未来を創り出すよう求められ、2つの相反するロジックを同時に走らせ、個人的にその摩擦を吸収しながら、双方の指標で評価されている現場の人々の姿に現れるのだ。ギャラップ社のグローバル調査によると、従業員の不安、ストレス、悲しみ、怒りはパンデミックのピーク時からは和らいでいるものの、いずれも10年前と比べれば高い水準にある。そのすべてが組織設計に起因するわけではないが、一部は確実に影響している。
箱2において有効な問いは、「私たちが信じていることのうち、もはや真実ではないものは何か」ではない。「それを前提として、毎月動いている仕組みは何か」である。
未来は毎日の「服用量」としてやってくる
私が最も頻繁に目にする失敗は、関心の「揺れ（一喜一憂）」だ。今四半期は売上、来四半期は顧客体験、翌年は組織文化、といった具合だ。チームは3つの箱すべてを並行して動かしているつもりになっているが、実際には時間ごとに細切れに処理しているにすぎない。
ゴビンダラジャンは「同時並行性」こそがリーダーシップにおいて最も困難な課題であると言い、それを文字通り捉えている。1つの課題に12カ月を費やし、別の課題にさらに1年をかけるのではなく、毎日、同じ週に、同じ会議の中で、箱1、箱2、箱3を同時に実行することだ。
私たちが先送りしてしまう理由について、彼の説明はこれまで聞いた中で最も秀逸だった。「今日、運動をサボっても何も起きない。破綻が訪れるのは何年も先だ。しかし、それは厳密には正しくない。健康状態は今日、確実に低下している。その低下があまりにも小さくて気づかないだけだ」と彼は言い、こう続けた。「未来は、毎日の服用量（小さな単位）としてやってくるのだ」
箱1には、箱3には決してないリアルさがある。顧客がドアを叩き、サプライヤーから電話がかかってくる。対して箱3は2030年に向けた抽象論であり、2030年に向けて今すぐ行動を起こせる人はいない。構造的な仕組みによってその抽象論が保護されない限り、常に「目の前にある現実」がスケジュールを占有してしまう。その保護は組織のデザインに組み込まれなければならない。個人の規律や精神論だけでは持ちこたえられないのだ。
さらにそのスピードは加速している。彼は当初、このフレームワークは大企業の既存企業向けであり、シリコンバレーの企業には無関係だと考えていた。しかし、実際は全く逆だった。今日の箱3は、ほんの数年で箱1へと変化する。そして、その罠を回避するために設立されたはずのスタートアップ企業すらも、同じ罠に陥ることになるのだ。
「忘却」を誰かの仕事にする
レガシービジネスに携わるCEOに対するゴビンダラジャンのアドバイスは、戦略を「フューチャー・バック（未来起点）」で進めることだ。現在の自社の取り組みに縛られることなく、10年後にその業界がどうなっているかを想像し、そこから逆算して今すべきことを考える。私が実際に効果を目にした4つの戦術を紹介しよう。これらは新しい施策ではない。それぞれが、既存の意思決定の方法を変化させるものだ。
- 「足し算」の質問をする前に「引き算」の質問をし、マインドセットに関する回答は対象外とする。来四半期のリストに何を追加するにしても、まずは何を削るかを特定し、その回答の少なくとも1つは、行動特性（振る舞い）ではなく、システム、プロセス、あるいは会議体であることを義務付ける。
- すべての「聖域（神聖な牛）」に名前と担当者を与える。ゴビンダラジャンの表現を借りれば、いくつかの神聖な動物は生け贄に捧げられなければならない。全員に属する廃棄（手放すこと）は誰のものでもなくなり、結果として無期限に生き残り続けることになる。
- 箱3に独自の評価ツール（ダッシュボード）を与える。新しい事業が古いダッシュボードに実績を報告するようになれば、その古いダッシュボードが主導権を握り、新規事業は失敗に終わる。
- 会議室を見渡して人数を数えてみる。ゴビンダラジャンが言う「箱2を実行できるリーダー」とは、「アウトサイダーのマインドセットを持ったインサイダー」である。過去を十分に尊重して機能しているものを維持しつつ、明日は今日の延長線上にはないことを見抜けるほどに、過去から脱却できる人物のことだ。あなたのトップマネジメントチームのうち、これまでの支配的なロジックの中だけでキャリアを築いてきた人は何人いるだろうか。もし全員がそうであるなら、あなたの組織の「箱2」の課題は、戦略の課題である前に、人員配置の課題である。
未来を失う組織において、その損失が突然のイベントとして自覚されることは稀だ。それが目に見える形となって現れる特定の四半期があるわけではない。支配的なロジックは、それが作られた当初の目的に沿って、きっちりと成果を出し続け、パフォーマンス評価は「青信号（順調）」のままだ。そして、その根底にあるすべての前提条件は、その前提が正しかった市場自体が消滅するその瞬間まで、正しくあり続ける。
ヒンドゥー教の宇宙観が「破壊」に独自の神を与えたのは、破壊が一種の仕事であり、仕事にはそれを実行する誰かが必要だからだ。企業には維持する機能と創造する機能はあるが、その中間にある機能（破壊・忘却）が欠落している。「手元にあるものを搾り取ろうとする」とゴビンダラジャンは私に語った。「しかしある日突然、搾り取るものが何も残っていないことに気づくのだ」。忘却できない企業は、ただ倒産するのではない。誰か他の組織が創り出す未来の「一介のサプライヤー」へと成り下がるのだ。
