20世紀にマーケティングやファイナンスがビジネス分野として台頭したのと同じように、イノベーションは21世紀のビジネス分野として独自の地位を確立しつつある。この成長途上の組織機能は、独自の要素を発展させている。
- 主要な原則と概念
- プロセスと方法論
- ベストプラクティス
- 文化的規範
- リーダーシップの役割と原則
- 学術研究と教育プログラム
イノベーションはもはや、先見性のあるCEOや企業のブレインストーミング合宿、従業員の提案箱に依存する偶発的な現象ではない。研究開発部門だけの専管事項でもない。とはいえ、製品イノベーションや製品ラインの拡張にとどまるものでもない。大きなイノベーションは今や、戦略、ビジネスモデル、ミッション、業務など、組織のあらゆる要素で起こり得る。かつては人間だけの領域だった組織のコアコンピタンスでさえ、人工知能（AI）を取り込む形で刷新されつつある。
今日の組織は、新たな機会を発見するための再現可能な仕組みを構築する方法を、かつてないほど模索している。
マーケティング、ファイナンス、人事、そしてイノベーション？
組織は、イノベーションを散発的な活動ではなく、一つのケイパビリティとして捉え始めている。多くの組織では、新たな機会を考案し、見つけ出し、その実行を支援する責任を担うリーダーシップチーム、取り組み、さらにはイノベーション部門まで設けている。重点分野には、市場の特定、新興技術の評価、AIの導入、スタートアップとの提携などが含まれる。イノベーション部門は、マーケティング、ファイナンス、人事の各部門が長年担ってきた役割を反映し始めている。
Cスイートのリーダーシップチームは、最高イノベーション責任者（CINO）を含む形へと広がっている。例えばマスターカード（Mastercard）は、全社的なイノベーションを推進するCINOを置いている。研究によれば、CINOはサイロ化された形で機能するのではなく、全社に及ぶ権限を持つ場合に最も成功しやすい。この変化は、イノベーションが一連の取り組みから中核的なビジネス分野へと進化していることをさらに示している。
戦略的イノベーション：組織が未踏領域へ踏み込むこと
戦略的イノベーションとは、組織を未知の領域へ導く、大規模で長期的なイノベーションである。インクリメンタル・イノベーションが、事業が現在活動しているパラダイムの中で実証された状況を扱うのに対し、戦略的イノベーションは、事業を新たなパラダイム、いわば次のSカーブへと移行させる。急速に変化する時代を背景に、戦略的イノベーションの必要性は高まっており、継続的にイノベーションを起こせない企業は後れを取ることになる。
20世紀の組織は、品質と効率におけるオペレーショナル・エクセレンスを通じてイノベーションを起こしていた。リーン生産方式、シックスシグマ、ビジネスプロセス・リエンジニアリング、総合的品質管理（TQM）といった継続的改善プログラムは、既存のパラダイム内での改善を目的に設計されていた。当時、ビジネススクールやコンサルタントは企業に対し、競争から身を守るために、規模の「堀」やスイッチングコストの「堀」といった防御策で競争優位を囲い込むよう促していた。21世紀の「堀」は、競合他社がその周囲でイノベーションを起こすため、ますます効力を失っている。
組織は定期的に自らを再発明しなければならず、そのために与えられる時間は急速に短くなっている。数十年前なら、企業が自らを再発明するには複数世代の経営陣を要することもあったが、今日の企業は多くの場合、わずか1世代の間に複数の再発明への取り組みを始動させている。
戦略的イノベーションは再発明の鍵であり、破壊される側から破壊する側へと企業を移行させる主要な手段である。今日の企業は、その事実をかつてないほど認識している。
