グローバル企業がマーケティングの効率化に取り組む際、多くの場合、最も明快な問いから始める。すなわち「どこで、より有利な価格を交渉できるか」ということだ。
マーケティング、制作、イベント、調達、そしてグローバル展開に20年以上携わってきた経験から、私はこれが最初の問いとして間違っていることが多いと学んだ。
最大の無駄は、個々の品目やサービスの価格そのものの中にあるのではなく、意思決定の「間（はざま）」に存在することが多い。グローバルな指示書と現地での実行の間。マーケティングと調達の間。クリエイティブエージェンシーと制作会社の間。サプライヤーと物流パートナーの間。そして、承認から納品までの間である。
引き継ぎが発生するたびに、遅延、重複、誤解、あるいはコスト増のリスクが新たに生まれる。そして、企業のグローバル化が進むほど、こうした接点は増殖していく。
ガートナーによる「2026年CMO支出調査」によると、企業の売上高の約7.8%がマーケティング予算に充てられている。一方で、CMOの56%は、戦略を実行するための十分な予算が不足していると回答している。
つまり、もはや効率化とは、単にすべてのサプライヤーにさらなる値引きを求めることではない。リーダーは、マーケティング実行システム全体の仕組みに目を向ける必要がある。
単価が適正であっても、総コストが適正とは限らない
ごく一般的な国際マーケティングプロジェクトを考えてみよう。
キャンペーンは本部で設計される。各国で現物のマーケティング資材が必要になる。現地のチームがサプライヤーを選定する。調達部門がそれを検証する。デザインデータは複数の関係者の間を行き来する。数量が変わり、制作の締め切りが動く。一部の国は発注が遅すぎる。別の国では異なる仕様が必要になる。物流は個別に手配される。
個々の意思決定はすべて合理的に見えるかもしれないが、システム全体としては依然として非効率なままである可能性がある。
最も安い制作見積もりが、追加の調整、手戻り、複数回に及ぶ配送、あるいは納期の遅れなどにより、最終的に最も高くつく結果となったケースを私は見てきた。
だからこそ、経営幹部は「購入価格」と「実行コスト」を区別すべきであると私は考えている。購入価格は目に見えるが、実行コストは隠されていることが多いのだ。
統合はマネジメントの能力になりつつある
長年にわたり、企業はマーケティングのエコシステムを専門分化させてきた。あるパートナーはクリエイティブを担い、別のパートナーはデジタルを担う。他にもイベント、ノベルティグッズ、印刷、物流、施工、現地展開などを管理する企業が存在する。
専門分化は専門知識をもたらす。しかし、それでもなお、それらすべてをつなぐ存在が必要である。
その役割は、ますます重要性を増している。
マーケティングソリューションのインテグレーターとは、企業と市場の間に位置する単なる一つのサプライヤーではない。適切に機能すれば、その役割はエコシステムを統合することにある。すなわち、ビジネス目標を理解し、適切な専門家をつなぎ、基準を維持し、情報を統合し、各市場での実行に責任を持つことである。
サプライヤー管理は「これを誰が制作できるか？」と問う。
統合は「システム全体でこれを実現するための、最もスマートな方法は何か？」と問う。
グローバルな管理とは、中央集権的な実行を意味するわけではない
私がよく見かける誤りの一つは、グローバルな効率化を図るためには、すべてを1カ所で制作しなければならないという思い込みだ。
そうである必要はない。
特定のグローバルサプライヤーが契約を獲得したからという理由だけで、比較的シンプルな製品を数千キロメートルも輸送することは、調達コンプライアンスの観点からは極めて優れているかもしれないが、経済的には最悪な結果を招くことがある。
より優れたモデルは、多くの場合、中央でのガバナンスと地域での実行を組み合わせることである。
基準、仕様、承認されたプロセス、報告体制、商業的原則はグローバルで管理できる。その上で、運用上および財務上の合理性がある場合には、需要が発生している場所のより近くで制作と物流を行うことができる。
これにより、地理的な要因を無視することなく、購入における規律を維持できる。
承認された方法を、最も簡単な方法にする
また、企業は複雑さとコンプライアンスの関連性を過小評価している。
公式な調達プロセスに従うことが、現地で要件を解決するよりも大幅に時間がかかる場合、人々はいずれ抜け道を探すようになる。特に、展示会が6週間後に迫っていたり、キャンペーンのローンチ日を動かせなかったりする場合はなおさらだ。
その答えは、必ずしもルールを増やすことではない。より優れた設計を施すことだと私は信じている。
承認済みのサプライヤー、明確な仕様、透明性の高い価格設定、事前に定義されたワークフロー、そしてアクセスしやすい報告体制があれば、チームはプロジェクトごとに購買プロセスを再発明する必要がなくなるため、コンプライアンスの遵守がより容易になる。
デロイトによる「2025年グローバル最高調達責任者（CPO）調査」は、この大原則を裏付けている。デジタル化が進んだ調達組織は、コスト削減、コスト回避、ステークホルダーの満足度、サプライヤーのパフォーマンスのすべてにおいて、追随する他社を上回った。約96%がコスト削減計画を達成または上回り、追随企業の80%を大きく引き離している。
テクノロジーは役立つが、テクノロジー単体では答えにはならない。真の改善は、プロセス、データ、人材、そして説明責任（アカウンタビリティ）を組み合わせることで生まれる。
複雑さのコストを測定する
調達主導の変革に関するマッキンゼーによる2025年の調査によると、調達は通常、変革プログラムによって生み出される財務的インパクトの20%以上を占めている。また、彼らの分析は経営幹部が注意を払うべき点も浮き彫りにしている。それは、削減可能と特定された額と、実際に削減が実現するまでの間で、多大な価値が消失してしまう可能性があるということだ。
この指摘は、私の経験とも強く共鳴する。スプレッドシート上には削減額が示されているかもしれない。しかし、それを実際に達成できたかどうかを教えてくれるのは現場の運用である。
したがって、グローバルなマーケティングを率いるリーダーたちに対し、私は「いくら支払ったか？」という問いに加えて、もう一つの問いを提示したい。
その成果を達成するために、どれほどの複雑さを要したか？
サプライヤーの数を数えてみよう。承認の数を数えてみよう。プロジェクトを実現するために必要だった緊急配送、再印刷、重複した会話、そして社内の稼働時間を数えてみよう。そこにこそ、最も魅力的なコスト削減の機会が隠されている。
マーケティング調達の次なる進化は、個々のサプライヤーをより厳しく追い詰めることから生まれるのではない。そうではなく、彼らを取り巻く、より密接に接続されたシステムを設計することから生まれるのだと私は考えている。
グローバルマーケティングにおいて、真の競争優位性とは「複雑さにかかるコストを下げること」だからである。
