「リーダーは、教えるときよりも学んでいるときのほうが、強力なロールモデルとなる」と、ハーバード・ビジネス・スクールの元教授で著述家のロザベス・モス・カンターは書いている。
『ピアノ・コンサート』は、トムがフランツ・リストの『ハンガリー狂詩曲第2番』を演奏するMGMの短編アニメ『トムとジェリー』の作品だ。ジェリーはグランドピアノの中に住むネズミである。音楽監督のスコット・ブラッドリーはこの古典的名曲を徹底的に研究し、カルビン・ジャクソンが演奏する様子を撮影した。アニメーションの細部に至るまで、ジャクソンの運指や動きと完全に一致していた。この作品は1946年のアカデミー短編アニメ賞を受賞しただけでなく、それまでクラシック音楽に馴染みのなかった何百万人もの人々にその魅力を伝えることとなった。著名なピアニストであるラン・ランも、このアニメがピアノを学ぶきっかけになったと語っている。
知識の半減期（スキルを習得してからそれが陳腐化するまでの期間）が短くなるなか、リーダーは学びを止めるわけにはいかない。学習する組織は、より適応力が高く、革新的で、より大きな成功を収める。ロイヤル・ダッチ・シェルの元幹部であるアリー・デ・グースは、「競合よりも早く学ぶ能力こそが、唯一の持続可能な競争優位性である」と書いている。音楽家のスコット・ブラッドリーのように、優れたリーダーは学ぶことに情熱を注ぎ、率いる部下たちをも学習者に変えていく。以下に、学びをリーダーシップの重要な核としているリーダーに見られる4つの特徴を紹介する。
「教室」の再定義
テクノロジーは重要な知識へのアクセスを民主化し、現在ではAIがその知識がどこでどのように定着するかを再定義している。従来の「教室」はもはや学びの場ではない。勝ち残る組織は、すべての従業員がいつでもどこでも学べる環境を整えている。AIを活用したモバイル学習により、最先端のスキル向上プログラムが従業員の手元に届き、24時間365日いつでもコーチにアクセスできるようになる。また、パフォーマンス評価を行うことで、学習者がデバイスで学んだことを実際の業務に確実に活かせるようにし、多くの企業研修が陥りがちな「学びと実践のギャップ」を埋めることができる。コンテンツはリアルタイムで更新され、常に最新かつ最も関連性の高い情報のみが提供される。さらに重要なのは、学習者がワクワクするような方法で学習を進められるため、「もっと学びたい」という意欲を引き出せる点だ。哲学者のプルタルコスは「心は満たされるべき器ではなく、灯されるべき火である」と書いている。
「知ったかぶり」をしない
リッチ・ティアリンクがハーレーダビッドソンのCEOを務めていた頃、彼はほとんどの会議を「これが今週私がやらかした失敗と、そこから学んだことだ」という言葉で始めていた。彼の目的は、知っていることよりも学ぶことのほうが価値があるという極めて重要な視点を伝えることだった。同様に、サティア・ナデラがマイクロソフトのCEOに就任した際、彼は「すべてを知っている（know-it-all）」から「すべてを学ぶ（learn-it-all）」への転換を提唱した。この哲学は、コラボレーションや共感、そして「継続的な成長マインドセット」を重視する文化を育んだ。この転換によって、マイクロソフトはクラウドコンピューティングやAIをより迅速に取り入れることができ、競争優位性を得ることとなった。マーケティングの権威であるセス・ゴーディンは「私たちは、何かを学ぶことよりも自分が正しいとされることを好み、変化をもたらすことよりもテストに合格することを好むように訓練されてきた」と述べている。ティアリンクもナデラも、変化をもたらすことを求めたのである。
オープンに学ぶ
学ぶリーダーは、顧客体験やプロジェクトの進捗、新規事業について、マネージャーや従業員に絶えず質問を投げかけることで、学びへの情熱を示している。彼らの問いかけは、心からの関心と深い好奇心から生まれるものであり、決して進捗を監視するための尋問ではない。バークシャー・ハサウェイのCEOであるウォーレン・バフェットは、より賢くなる方法について尋ねられた際、紙の束を掲げて「毎週500ページ読みなさい」とシンプルにアドバイスした。バフェットは1日の8割を読書と思考に費やしている。「試されているのは、最初から世界で最も優れたビジネスアイデアを思いつくかどうかではない。進みながら学び続けられるかどうかだ」と彼は書いている。知識は複利のように積み重なっていくと彼は説明する。バフェットの「オープンに学ぶ」アプローチは、継続的な学習がいかに重要であるかを、目に見える形で明確に示している。
前向きに失敗する
継続的な学びを阻む最大の要因は、失敗への恐れと、その結果に対する不安である。「力不足に見えることへの恐怖から、人々は理解したふりをしてしまい、それが成長を阻害する」と著述家のブレネー・ブラウンは書いている。学ぶリーダーはパラダイムをシフトさせ、失敗を非難や批判の引き金ではなく、価値ある機会として捉える。「前向きに失敗する（Fail forward）とは、打ちのめされた後に立ち上がり、過ちから学び、より良い方向へと前進する能力のことだ」と著述家のジョン・マクスウェルは書いている。学びとは内側からしか開かない扉であるため、賢明な組織は、学ぶことを誇りの源泉、評価のきっかけ、そしてキャリアアップの第一基準に据えている。そのような環境においてこそ、学習者たちは自ら進んで価値ある学びへの扉を開くのだ。
学ぶリーダーは、学ぶこと自体を目的に学ぶ。彼らは常にスキルを磨き、理解を深め、知恵を研ぎ澄ますことにアドレナリンをたぎらせる。学ぶリーダーは絶えず現状に甘んじず、知識に飢えている。なぜなら、自分たちの知識が陳腐化するのはすぐ先であり、使い物にならなくなるのは目と鼻の先であることを理解しているからだ。彼らは、哲学者エリック・ホッファーが残した次の言葉を日々体現している。「変化の時代において、学び続ける者は未来を手にし、学び終えた者は、もはや存在しない世界に対処する見事な備えができていることに気づくのだ」
