少し前、大規模な数百万ドル企業の社長と、リーダーが直面する最も一般的な悩みの1つについて話していた。彼が知りたがっていたのは、難しい会話をどう進めるかでも、どうすればもっと率直に伝えられるかでもなかった。実際、彼はすでにそれらをうまく実践していた。
彼の問いはもっとシンプルだった。「何人かのリーダーに対して、よく考えたフィードバックを伝えているのに、ときどき本当に聞いてもらえていないと感じて会話を終えることがあります。相手は自分の立場を守ろうとしたり、提案を退けたり、あるいは単に同じやり方を続けたりします。なぜでしょうか」
これは非常に良い問いだった。リーダーシップに関する助言の多くは、フィードバックをどう伝えるかに焦点を当てているからだ。筆者も以前、防衛的な反応を引き起こさずにフィードバックを伝えることや、曖昧にせず率直であることの重要性について書いたことがある。これらは重要なスキルだが、方程式の片側にすぎない。どれほど上手に伝えられたフィードバックでも、相手がそれを受け取る準備ができていなければ変化は生まれない。相手が抵抗していると決めつける前に、別の問いを立てる価値がある。「何が、この人に私の言葉を届きにくくしているのか」
フィードバックを受け入れにくい理由
フィードバックが響かないとき、リーダーはメッセージを練り直すことに時間をかけすぎ、受け取る側の頭の中で何が起きているかを理解することに十分な時間を使わない傾向がある。よくある状況をいくつか挙げてみよう。
あなたに適切な専門知識があるとは思っていない可能性
1つの可能性は、相手があなたにそのテーマについての信頼性があると単純に考えていないことだ。リーダーという肩書は、自動的に専門性を生むわけではない。あなたが話している相手は、マーケティング、財務、テクノロジー、オペレーションの分野で、長年にわたって深い知識を培ってきた人物かもしれない。自分の専門性とかけ離れたフィードバックだと感じれば、相手はそれを退ける可能性がある。リーダーとしてのあなたを尊重していないからではなく、その特定領域であなたが権威を得ているとは思っていないからだ。
筆者は、その現実をないものとして扱うのではなく、認めることが有効だと感じている。「この件について、あなたが私よりはるかに多くの時間を費やしてきたことはわかっていますし、あなたの専門性を疑っているわけではありません。私が共有したいのは、より広い事業全体を見ていて感じる視点です」。この小さな言い換えが、会話を変える。誰のほうが詳しいかを競うのではなく、別の見方を共有する場になるのだ。
すでに自分が正しい答えを持っていると信じている可能性
自分の考えに強い自信を持っているため、別の視点を本能的に拒む人もいる。皮肉なことに、それは多くの場合、その人を成功に導いてきた資質でもある。高い成果を上げる人は、自分の判断を信じることに慣れている。
そのような場面での目的は、相手が間違っていると証明することではない。議論を「誰が正しいのか」から「事業にとって最善の結果は何か」へ移すことだ。立場を守るのではなく、ともに問題を解決することに焦点を当てれば、人は自分の考えを見直すことにはるかに前向きになる。
自信ではなく、不安を守っているのかもしれない
リーダーが犯しやすい最も単純な誤りの1つは、反論してくる人を自信過剰だと決めつけることだ。だが、実際にはその逆の場合もある。
自分の知識に十分な自信を持てていない人にとって、建設的なフィードバックを聞くことは、自分が露呈するように感じられることがある。質問や批判によって、自分の知らないことが明らかになるのではないかと不安になり、普段以上に攻撃的に自分の仕事を守ろうとする。外からは自信があるように見えるが、その下にあるのは単なる自己防衛かもしれない。
筆者は、そうした行動を急いで解釈しないようにしている。代わりに、その会話が評価ではなく成長のためのものだと感じられるだけの心理的安全性をつくろうとする。人は、自分が裁かれていると感じなくなると、異なるアイデアを検討することにずっと前向きになる。
その瞬間、考える余裕がないだけかもしれない
ときには、心理的な問題がまったく起きていないこともある。相手が単に手一杯なのだ。締め切りに追われ、複数の優先事項を抱え、成果を出さなければというプレッシャーを感じている人をコーチしようとした経験は、誰にでもあるだろう。この状態では、どれほど価値あるフィードバックでも、すでに限界まで余裕を失っている人には、さらなる障害のように聞こえてしまう。
コーチングに入る前に、シンプルにこう尋ねる価値がある。「今は一度立ち止まって一緒に考えるのに良いタイミングですか。それとも、差し迫った案件の仕上げを優先したいですか」。この小さな共感の行為が、会話全体を変えることは少なくない。
コーチングの前に、相手をどう整えるか
長年の経験から学んだ教訓の1つは、リーダーは自分が何を言うかの準備には多くの時間を使う一方で、相手がそれを聞ける状態にするための準備にはほとんど時間を使わないということだ。
その準備は、すでに起きていそうなことを言語化するだけで済む場合もある。たとえば、こう言える。「あなたがこれに多くの時間を投じてきたことはわかっています。また、私があなたのほうが深い専門性を持つ領域に踏み込んでいるように感じるかもしれないことも理解しています。それは私の意図ではありません。すでに強い仕事をさらに良くできると思うので、別の視点を提供したいだけです」
こうした数文は、リーダーシップを弱めるものではない。謙虚さ、敬意、自己認識を示すものであり、本題の会話が始まる前に相手の防衛心を下げる。
その社長との会話を振り返って、問題はおそらく彼のフィードバックでも、その意図でもなかったのだと気づいた。欠けていたのは、すべての人が同じスタートラインからフィードバックを受け取るわけではないという認識だった。こちらの専門性を疑う人もいる。すでに正しい答えを持っていると確信している人もいれば、誰にも見せたくない不安を守ろうとする人もいる。注意を奪うあらゆるものに圧倒されているだけの人もいる。リーダーとして、そのどれが当てはまるのかを常に知ることはできない。だが、相手が単に聞いていないと決めつけるのではなく、好奇心を持って会話に入ることはできる。フィードバックが届かないとき、最も価値ある問いは「どうすればもっと上手に説明できるか」ではないことが多い。むしろ、「この人がそれを聞ける状態になる前に、私から何を必要としているのか」なのだ。
