2027年までに労働環境は大きく変化する可能性があり、その変化の一部はすでに現れ始めている。人事リーダーにとって、今から準備を進めることで、従業員の期待の変化や、AIによる業務プロセスの変革にも適応しやすくなる。
ここでは、Forbes Human Resources Councilのメンバーが、人事リーダーが今から備えるべき今後の労働トレンドについて解説する。彼らの専門的な知見は、来たるべき年に向けて今日から導入すべきテクノロジーや戦略の指針となるだろう。
1. 人員数ではなく「能力」による規模拡大
2027年を見据えると、人事リーダーは人員数を増やすのではなく、能力を高めることで規模を拡大していく手法に適応しなければならない。AIがより多くの定型業務を代替するようになるため、判断力や柔軟性、適応力といった要素がより重要になる。スキルに投資し、業務を再構築する先見の明のあるリーダーは、組織を肥大化させることなく、より迅速に動ける組織を築くことができる。 - ニキ・アームストロング氏、Everpure
2. 「ジョブ・ハギング（仕事へのしがみつき）」の台頭
人事リーダーは、市場の先行き不透明感から、会社への愛着ではなく、単に雇用を維持したいという理由で社員が残留する「ジョブ・ハギング（仕事へのしがみつき）」の台頭に備える必要がある。これは、エンゲージメントの低下を覆い隠し、一見すると健全な離職率の低さという錯覚を生み出す。2027年におけるチャンスは、仕事に意味を持たせ、従業員をより大きなビジョンに結びつけることで、安定志向の残留を、目的意識を持ったコミットメントへと転換することだ。 - フェリシア・テイラー氏、Quantum Health
3. AI時代におけるキャリア初期の学習プロセスの保護
AIは高品質な成果物を生み出す能力を持っているが、若手社員が学ぶ経験の機会が失われれば、初心者をシニアエキスパートへと育成するための不可欠な業務プロセスが失われる危険性がある。将来、AIの出力を精査し、改善するための判断力を養うのは誰なのだろうか。人事リーダーは、スキルの習熟を促し、メンターシップ、観察、批評、そして独自の思考を日常業務の一部として取り入れる職場環境を検討しなければならない。 - サラ・デイビス氏、HED
Forbes Human Resources Councilは、あらゆる業界の人事エグゼクティブを対象とした招待制の組織である。加入資格の確認はこちら。
4. 複雑化する休暇・配慮関連法のパッチワーク化
州レベルでの有給休暇や合理的配慮に関する法令の拡大が続いており、ほとんどのシステムでは対応しきれない複雑なコンプライアンスのパッチワークが生じている。毎年、より多くの州、さらには一部の郡までもが、有給の家族休暇、妊娠中の配慮要件、介護者保護の拡大などを導入している。手動での管理や汎用的な人事システムに頼っている人事リーダーは、対応に遅れをとることになる。 - セス・ターナー氏、AbsenceSoft
5. コスト削減だけでなく「規模拡大」のためのAI活用
2027年、市場はAIを単なるコスト削減のためではなく、真の規模拡大（スケーリング）のために活用する方向へと移行する。先見の明のあるリーダーは、人員削減が売上高の成長可能性を制限することに気づき始めている。勝ち残る企業は、自律型システムを導入して定型業務の処理量を吸収し、優秀な差別化人材を高度なイノベーション、戦略的成長、そして収益拡大の軌道に完全に集中させるだろう。 - マイケル・D・ブラウン氏、Global Recruiters of Buckhead
6. 「スキル重視の採用」のさらなる浸透
スキル重視の採用は、人材評価の方法を変えつつある。学位の有無だけで、その職務で誰が成功するかはわからない。成功を左右するのは、本人のポテンシャルと適応力だ。個人のこれまでの経歴だけでなく、何を学ぶ能力があるかに焦点を当てることで、候補者と企業の双方に新たな可能性が開かれる。リーダーが優秀な人材に成長の余地を与えれば、真の、そして永続的な忠誠心を築くことができる。 - キャシー・ジョージ氏、Spherion Staffing and Recruiting
7. テクノロジーと「人間的な体験」のバランス
最も重要な労働トレンドの一つは、テクノロジーと人間的な体験のバランスを取ることだ。テクノロジーが職場を再構築するなか、人事リーダーは従業員が適応し、活躍できる文化を築かなければならない。信頼、ウェルビーイング、継続的な学習、そしてリスキリングに投資する組織こそが、優秀な人材を惹きつけて引き留め、同時にビジネスパフォーマンスを強化する上で最も有利な立場に立つだろう。 - クレア・ミラー氏、Atlantic Union Bank
8. 採用において最優先事項となる「本人確認」
人事リーダーは、本人確認が採用プロセスの新たな最前線になることに備える必要がある。ディープフェイクを用いた偽の候補者が、音声クローンやリアルタイムの顔交換技術を駆使し、すでに経験豊富な採用担当者をだましてライブ面接を通過している。2027年までに、その候補者が実在の人物であることを確認することは、その人物に何ができるかを確認することと同等の重みを持つようになるだろう。 - フーマン・アハヴァン氏、GCheck
9. より流動的な職務と労働力への移行
今後は、仕事が流動的な職務で構成され、職場は出社すること自体よりも生産性を重視するようになり、労働力がAIを活用して人間と機械の間で従来の組織構造の適応スピードを超える速さでタスクを再配分するようになる。人事部門は、特定の「役職」を管理することから、業務、スキル、そしてキャリアを継続的に形成すること（何を自動化し、強化し、学び、再配置し、あるいは新たに採用するかを決定すること）へと移行しなければならない。 - プリトヴィ・シン・シャーギル氏、School of Experiences
10. マネージャーに対する業務遂行支援の強化
2027年に本当に必要とされるのは、マネージャーレベルにおける実務上の支援（オペレーショナル・イネーブルメント）である。業界調査機関のGartnerによると、テクノロジーや戦略の導入が滞るのは、現場のリーダーに変革を実行するための時間的余裕、ツールキット、そして明確な指標が不足しているためだ。成功を収めるために、人事リーダーは高レベルな労働トレンドを、現場のマネージャー向けの実用的なツールキット、明確な双方向のフィードバックループ、そしてチームの有効性や定着率に直結する責任体制へと落とし込まなければならない。 - シェリー・マーティン氏、People-Centered Leader
11. 従業員のウェルビーイングに対するAIの影響の管理
人事リーダーは、AIの単なる導入だけでなく、人間への影響に備える必要がある。AIは生産性を向上させる一方で、組織が従業員体験を軽視すれば、デジタル疲労やパフォーマンスへの圧力、先行きへの不安を増大させる要因にもなり得る。私たちの最近の調査では、組織から大切にされていると感じている従業員は、そうでない従業員に比べて「AIによって生産性が向上した」と回答する割合が75％高かった。この結果は、AIの持続的な成功には人間中心のアプローチが不可欠であることを物語っている。 - クリスティーン・マルドゥーン氏、WebMD Health Services
12. 履歴書の価値の低下
AIを使って履歴書を強化・修正する候補者の行動変化により、2027年には人材を見極めるシグナルとしての履歴書の価値が低下し続けるだろう。大半の採用管理システム（ATS）は履歴書をAIによる人材マッチングエンジンの基礎データとして使用しているため、データが不正確であれば結果も不正確になるという事態を招く。2027年には、採用企業は候補者を評価する際、実証された能力をますます重視するようになるはずだ。 - ジョシュ・ミレー氏、Criteria
13. 「人間とAIのハイブリッド型労働力」の台頭
人事リーダーは、人間と、ますます自律性を高めるAIエージェントで構成されるハイブリッド型労働力を管理・統制する準備をしなければならない。役割はタスクの遂行から、結果に対する人間の責任を維持しつつ、機械が生成した成果物を指示、検証、確認することへと移行する。人事部門は、自動化によってプロフェッショナルとしての判断力を養うための経験の機会が失われる前に、職務、評価制度、管理職の能力、そしてキャリア初期の育成プロセスを再設計する必要がある。 - ゲンワ・ハバル博士、Dr. Ghenwa Habbal Advisory (DGHA)
14. キャリアの明確化に対する需要の拡大
2027年までに、働く人々は絶えず変化に適応することを求められるようになるが、自分がどこに向かっているのかという明確な見通しを十分に得られない可能性がある。私たちは今、従業員のキャリアの進化をどのように導くかが課題となる労働市場に入りつつある。従業員は、新しいスキルがどのように機会に結びつくのかという明確さと、AIが組織における自らの価値を損なうのではなく高めてくれるという確信を必要としている。最新のCHRO（最高人事責任者）データは、これら5つの実行ギャップの概要を示している。 - ジョン・モーガン氏、LHH
15. 日常業務に組み込まれるAI
人事リーダーは、定型業務や管理業務を支援するためにAIが日常業務に組み込まれる未来に備えるべきだ。そうすることで、リーダーは判断力、人とのつながり、そして有意義な対話を必要とする業務に注力する機会をより多く得られるようになる。今後成長する組織は、AIを業務の質を高めるために活用するのであり、エンゲージメントや企業文化を支える人間ならではの体験を代替するために使うのではない。 - キャスリーン・パイ氏、N-able
16. マネージャーに対する「進化」への圧力強化
人事リーダーは、「トップグレーディング（人材の適正化）」に関する議論への準備を進め、マネージャーが自らのリーダーシップスタイルを進化させられるよう研修を行うべきだ。トップグレーディングとは、現状に甘んじて職務に適さなくなったリーダーを退任させ、その役割における新たな課題に対応できる優秀な人材に置き換えるプロセスを指す。人事リーダーは、マネージャーがこの概念を理解し、自己満足に陥ることなく自らの手法を進化させていけるよう備えさせる必要がある。 - ジェニファー・モアヘッド氏、Flex HR
17. 自らの職務の「設計者」となる従業員
AIがより多くのタスクを吸収するようになるにつれ、職務の再設計は2027年の労働トレンドを決定づける要素となる。人事リーダーは、従業員が「AIがすべきことは何か、自分がすべきことは何か、自分が最も価値を発揮できるのはどこか」を自問し、自らの役割の設計者となれるよう支援する必要がある。つまり、人事チームが実験を行い、チームのリスキリングを推進し、共に業務を再設計するための場を設けることで、まずは「身内の手本」として先頭に立つべきなのだ。 - メラニー・ローゼンワッサー氏、Dropbox
18. 変革管理（チェンジマネジメント）の複雑化
2027年には、変革管理（チェンジマネジメント）プログラムを進化させることが不可欠になる。人事リーダーは地政学的状況や組織開発の影響を評価し、適時かつ確実な意思決定の重要性について取締役会や役員に助言を行う必要がある。その結果、問題解決と意思決定は密接に関連し合い、それぞれが労働力に対するソリューションを特定・開発するための創造性を必要とするようになる。 - ナラ・リングローズ博士、Cyclife UK Limited
19. スキルの陳腐化の加速
注目すべきトレンドの一つは、スキルの陳腐化の加速である。AIの進歩により、職務要件はかつてない速さで変化している。人事部門は、単発の研修ではなく、日常に組み込まれたリスキリングのサイクルといった、継続的な学習のインフラを今すぐ構築しなければならない。マネージャーと連携して四半期ごとに新たなスキルギャップを特定し、従業員の職務が完全に変容してしまう前に、社内でキャリアの方向性を転換できる明確な道筋を作ることで、変化による混乱を機会へと変えるのだ。 - ジョナサン・ウェストーバー博士、Future State University
