多くの熟練技能職では、有資格の従業員を見つけることが難しい。高度に専門化された業界では、通常の採用チャネルが存在しないことも多く、ほとんど不可能に感じられる場合もある。
ウィンドウフィルム業界は、その好例である。電気技師、配管工、送電線作業員とは異なり、ウィンドウフィルムの施工技術者には、即戦力となる候補者を継続的に輩出する広く認知された職業訓練校のパイプラインがない。企業は求人を出すだけで、経験豊富な施工技術者が現れると期待することはできない。複数の市場で採用とチーム育成を何年も重ねてきたが、既製の人材を安定的に確保できる供給源は、いまだ見つかっていない。
この現実が、私の採用に対する考え方を変えた。外部の人材プールが限られている場合、リーダーは経験者を見つけることだけに注力するわけにはいかない。潜在能力を見抜き、誰が現実的にその技能を習得できるのかを見極め、最も優秀な従業員にその会社でキャリアを築く理由を与える力を高めなければならない。
研修では身につけられない特性を基準に採用する
見習いを採用する際、私たちは過去の仕事で優れた手と目の協調性や細部への注意力を求められていた候補者を探す。たとえその候補者がフィルムを扱った経験が一度もなくても、こうした特性はプロのウィンドウフィルム施工にとって有用な土台になり得る。
勤労意欲も同じくらい重要である。見習いは、結果が会社の基準を満たすまで、プロセスを練習し、繰り返す意欲を持っていなければならない。専門性の高い仕事で、すぐに満足感が得られることはめったにない。成功する人はたいてい、学習初期のもどかしい段階でも集中を保てる人である。
優れた顧客対応スキルを学ぶ能力も不可欠だ。施工技術者は顧客の自宅や事業所の中で作業し、質問に答え、顧客体験の最終段階を担う。営業担当者が関係を築くことはあるが、多くの場合、最後に印象を残すのは施工技術者である。プロ意識を欠いた技術力は、会社の他のメンバーが築こうとしてきた信頼を損ないかねない。
適性がなお重要であることを認識する
研修によって技術や一貫性を高めることはできるが、リーダーは生来の適性が果たす役割についても率直であるべきだ。例えば、ウィンドウフィルム施工は技能であると同時に芸術でもある。素材に対する感覚、小さな欠陥に気づく力、施工が計画通りに進まないときに調整する判断力が求められる。
見習いの中には、懸命に努力し、関連する経験を持っていても、その技能が完全には身につかない人もいる。それは研修が失敗したという意味でも、その従業員に価値がないという意味でもない。すべての人が、すべての専門職に向いているわけではないということだ。
見習い期間全体を通じて、明確なチェックポイントを設けるべきである。単に在籍期間に頼るのではなく、技術面の進歩、信頼性、問題解決力、顧客対応を評価する。早期かつ率直なフィードバックは、従業員が自分の立ち位置を理解する助けとなり、会社にとっても、さらなる研修が最善なのか、別の道が最も理にかなっているのかを判断できるようになる。
育成を定着戦略として扱う
会社が有能な施工技術者を育成できたなら、その人材を引き留めることを事業上の優先事項にすべきである。専門性の高い人材を置き換えるにはコストがかかるが、より大きな損失となりがちなのは、経験豊富な従業員が持つ組織内の知識である。
定着には、競争力のある給与以上のものが必要だ。人は将来を見たいと考える。例えば、上級研修、プロジェクト管理への道、出張チームへの配属を通じて、既存のチームに成長機会をつくることを検討すべきである。こうした機会は、従業員がスキルを広げ、より大きな責任を担い、複雑さを増すプロジェクトで経験を積むことを可能にする。
キャリアパスは、全員が同じ形である必要はない。ある施工技術者は技術専門家になりたいと考えるかもしれないし、別の人はチームを率いたり、大規模プロジェクトを管理したりすることに関心を持つかもしれない。会社の責任は、そうした選択肢を見える形にし、従業員がそこへ到達するための現実的な道筋を提供することにある。
仕事を実行する人を中心に事業を組み立てる
サービス業では、営業や拡大に最も大きな重点を置きがちである。そうした機能は重要だが、私の経験では、提供される仕事が販売時の約束に見合っている場合にのみ、成長は維持される。
ウィンドウティント施工会社にとって、施工技術者こそが主役である。彼らは提案を完成した成果物に変え、現場でブランドを代表し、顧客がその会社を推薦するかどうかに影響を及ぼす。リーダーはその点にふさわしく彼らを扱い、フィードバックに耳を傾け、高いレベルで仕事をするためのツールに投資すべきである。
この教訓は、ウィンドウフィルム事業に限られない。専門労働に依存するあらゆる企業は、人材育成を時折行う人事施策ではなく、中核的な業務能力と見なすべきである。市場が会社に必要な人材を安定的に供給できないのであれば、それを可能にする仕組みを社内に築くべきだ。
発掘されるのを待っている即戦力候補者の宝庫など、永遠に存在しないのかもしれない。私が見いだしたよりよい答えは、潜在能力を見抜き、人材を育て、優秀な従業員に自社でキャリアを築く理由を与えることに、圧倒的に長けた会社になることである。
