企業の創業者は、優れたリーダーにもなり得るのだろうか。創業者兼CEOが率いる企業は、外部から招聘されたCEOが経営する企業に比べて生産性が9.3%低いというある研究結果もあるが、筆者の経験はそれとは異なる。実際、多くの創業者兼CEOが見事な仕事を成し遂げているのを目にしてきた。
主導権を握る創業者ならではの課題はあるのだろうか。もちろんある。何といっても、「創業者対CEO」というアイデンティティの不一致は、現実に存在する現象だからだ。しかし、人を優れた起業家にする資質は、同時にその人を優れた上級経営幹部にもなり得る存在にする。
たとえば、創業者は大胆なリスクを取ることに慣れており、CEOとしてもその資質は大きな強みになり得る。とりわけ困難で不確実な状況下において、「正しい」ことを行い、「正しい」判断を下そうとする強い直感を持つことも同様だ。
ここでの重要な教訓は、創業者は間違いなく素晴らしいCEOになれるということだ。組織として成功する確率を高める方法の1つは、常に新しいリーダーシップの教訓を学び続けることである。停滞したリーダーでいるだけでは成功は得られない。成功は絶え間ない学習と実践から生まれる。筆者の経験から言えば、成功の源泉は、まず優れたリーダーになりたいと強く願うこと、そのために何ができるかを自ら学ぶこと、そしてその教訓を直接実践することにある。
1. 自力で問題を解くことから、他者に力を与えることへ移行する
Align Business Advisory Servicesのデナ・ジャルバートが、CEOになった創業者として成功することをどう捉えているかについて述べた内容に、筆者は大いに共感している。ジャルバートは、リーダーシップを、その場で最も賢い人物や最も力を持つ人物であることとしてではなく、有能な人々が最高の仕事をできる環境をつくることとして捉えている。また、すべての問題を自分で解決しようとする姿勢から、信頼と説明責任をもって他のチームメンバーに権限を委ねる姿勢へ移行したとき、事業はより強くなったとも認めている。
ジャルバートが指摘しているのは、自分のタスクの多くを手放し始める必要があるということだ。そうしなければ、事業はあなたに過度に依存したままになりかねない。毎年、組織をつなぎとめているのがあなた自身であるなら、あなたが常に関与しなくても目標を達成できる自律的な事業を築いているとはいえない。
もちろん、これには謙虚さが求められる。そして、一部の創業者にとってこの移行が難しい場合があるのも事実である。しかし、すべての手綱を握る必要性を手放してきた創業者の1人として、筆者はあなたに、周囲に強い人材を育てることを勧めたい。チームの能力が高まるほど、組織は重要な意思決定のすべてをあなたに頼る必要がなくなる。
2. 事業をスケールさせながらも、目的に根ざし続ける
もう1つの重要な教訓は、Chobaniの創業者兼CEOであるハムディ・ウルカヤから得られる。ウルカヤは、閉鎖されたヨーグルト工場から同社を数十億ドル規模のブランドへと成長させる中で、自ら「反CEOのプレイブック」と呼ぶ考え方を提唱した。その哲学の中心にあるのは、短期的な表計算シート上の利益よりも、コミュニティを優先すること、現場の従業員、そして長期的な目的である。
ウルカヤは、事業をスケールさせるためには、リーダーが工場の現場や業務を支える人々とのつながりを保ち続ける必要があると、しばしば強調している。創業者として筆者自身も、事業が成長するにつれて、経営上層部の仕事や取締役会での会議に埋没してしまいがちになることを痛感している。しかし、現場の従業員に対してオープンであり続けることは、リーダーとしての意思決定が現場の実態と確実に合致するために不可欠だ。チームが、あなたが自分たちの幸福を真摯に考えてくれていると実感すれば、忠誠心やパフォーマンスは自ずとついてくる。
3. 組織文化全体で失敗を捉え直し、レジリエンスを示す
Spanxの創業者であり、長年CEOを務めたサラ・ブレイクリーは、組織が失敗に向き合う方法を再定義することで、世界的なアパレルブランドを築いた。ブレイクリーは、父親が食卓で、彼女がその週にどのような失敗をしたかを聞き、それを称賛してくれたというエピソードをよく語る。その1つの思考の転換が、新しいことに挑戦する恐れを取り除いた。彼女は後に、そのマインドセットをSpanxの企業文化全体に組み込んだ。
リーダーとして、あなたが失敗やつまずきにどう反応するかは、チーム全体の空気を決める。ブレイクリーは長年、リーダーに対し、自らの弱さや失敗をチームに率直に共有するよう助言してきた。失敗は学習曲線に不可欠な一部にすぎないことを示せば、ミスをすることへの恐れは取り除かれる。その率直さが、人々にイノベーションを起こし、計算されたリスクを取り、創造的に問題を解決する自由を与える。
他者が手本として仰ぐ存在であることはプレッシャーを生むが、同時に、創業者が組織の運営のあり方を形づくることも可能にする。自ら設定した基準に従って一貫して行動することは、周囲の人々にとってあなたの期待や判断をより明確にすることにもつながる。そして周囲の人々は、あなたが自分たちのために働いていると信頼し始める。
もしあなたが創業者であり、今後も自社のCEOであり続けるつもりなら、事業の成長に伴い、自らのアプローチを捉え直す必要があるかもしれない。意思決定を導く枠組みを確立し、有能な人々があなたとともにリーダーシップを発揮できるよう権限を与え、組織に維持してほしい基準を自ら示すことだ。こうした変化が、会社を立ち上げた「創業者」から、次の成長段階へと会社を導くことができる「CEO」への脱皮を後押ししてくれるはずだ。
