あなたはこれまでに、現場のマネジメントに深く関わったことがないかもしれない。どうにかしてキャリアの階段を上り詰めたのか、あるいはファミリー企業を経営していて、生まれながらにしてCEOだったのかもしれない。
あるいは、2つの方向から常に圧力をかけられることがどのようなものだったか、単に忘れてしまっているだけかもしれない。まずは下からの圧力、つまりチームからの圧力だ。企業が重要業績評価指標（KPI）に影響を及ぼし始めるまでは「些細な問題」として扱う、人間関係のドラマに対処しなければならない。
そして次に、上からの圧力、すなわち冷徹なエクセルファイルから弾き出された期待値だ。最近ではさらに性質の悪いことに、製品を見たこともないのに「自分の方がよく知っている」と確信しているAIアルゴリズムから直接出力された期待値である。
私は、ミドルマネジャーを、ダイヤモンドを生み出す過程で圧縮される石炭のかけらにたとえるのが好きだ。
なぜなら、優れたミドルマネジャーは、まさに企業にとってのダイヤモンドだからだ。その人がいるからこそ、経営者は社内で新たなトラブルが発生したという通知に煩わされることなく、夜は安心して眠り、休暇中はしっかりと休むことができる。数年後になって、チームのメンバーがアドバイスを求めて戻ってくる相手でもある。会社に人生を捧げ、まるで自分の会社であるかのように大切に扱ってくれる存在なのだ。
これこそ、すべてのCEOの夢ではないだろうか。従業員に対して私たちが最もよく口にする不満は、「会社を自分のものとして扱わず、ただの『9時から5時の仕事』と考えている」ということではないか。
プレッシャーにさらされるミドルマネジャー
では、私たちの「ダイヤモンド」がどのような環境で機能しているのかを見てみよう。
2つの方向からの絶え間ない圧力には、彼らはとっくに慣れている。中堅車に乗っているのは、経営幹部（Cレベル）ではなくミドルマネジャーだからだ。自宅を留守にすることも多い。何しろ、現場で部下たちと共に最前線に立たなければならないからだ。それと同時に、私たちは彼らに対して、メールや電話に5分以内に返答することを求める。基本的には「車を路肩に止めてメールを返せばいい。たった5分のことだ」というわけだ。
私たちは彼らに、ビジョンの実行、組織文化の構築、成果の達成、採用、解雇、そして営業活動を期待するが、基本的に彼らはそれらのプロセスに対して大きな影響力を持っていない。経費の予算があるかもしれないが、ない場合もあり、コストには承認が必要となる。マーケティング活動にも承認が必要だ。特別割引も、やはり承認が必要となる。
つまり手短に言えば、私たちは武器を持たせずに戦士を戦場に送り出すことが多いのだ。さらに、彼らに対する要求水準を引き上げる。彼らが優秀で目標を達成すれば、さらに目標を高くする。優秀であれば、担当地域を拡大するか、立て直しが必要な店舗を任せる。
もし、この記事でこれまでに読んだ内容がすべて当然のことのように思えるなら、あなたはまさにその当事者か、あるいは極めて意識の高いCEOのどちらかだ。前者なら同情し、後者なら称賛したい。
あなたがCEOであるなら、組織におけるこのポジションがいかに戦略的に重要であるかを認識することが、成功への第一歩となる。彼らの存在に目を向けることだ。彼らは本当に、あなたの人生をよりシンプルにしてくれる存在なのだ。
成功のために必要なものを与える
では、彼らの存在に気づいた今、現状を変えるために何をすべきだろうか。簡単な5つのステップを紹介する。
1. 彼らの意見をパートナーとして尊重すること。
2. 密接に協力し合い、最終的にはより大きな裁量権を与えること。
3. 彼らを育成すること。指導し、研修を受けさせ、学びを得られる場所へと送り出すこと。
4. 公正な報酬を支払うこと。複数のKPIに基づいた多角的なボーナス制度を導入する。
5. 彼らはよく働くため、快適に仕事ができる環境を整えること。たとえば、より良い車、コンピューター、あるいは優れたソフトウェアのサブスクリプションを用意する。
そして、こう聞かれるかもしれない。「それだけか？ そんなことは当たり前で、誰もが知っている」と。確かに知っているかもしれない。しかし、実行しているだろうか。私はそうは思わない。
ミドルマネジャーとしての私の経験
私は3年間、ドラッグストアチェーンのエリアマネージャーおよび地域ディレクターとして働いた。その後の2年間はフィットネスクラブのネットワークで地域ビジネスマネージャーを務め、さらに2年間はダンススクールチェーンを運営するオペレーションディレクターを務めた。
1000人以上の従業員を部下として抱え、数百万ドルの売上を上げてきたが、ミドルマネジャーを適切に扱い、組織のために期待以上の素晴らしい成果を上げさせる方法を理解していた組織は、それらのうちわずか1社だけだった。その後、私は10年間にわたり、マネジメントとリーダーシップについてマネージャーたちを訓練してきたが、その大半はミドルレベルだった。そして、そのような卓越したパフォーマンスを引き出せるほど、ミドルマネジャーを適切に遇する方法を知っている組織を、私は他に1つとして挙げることができない。
そして、各種調査も同じことを示している。ギャラップ社による最新のグローバル職場環境調査によると、マネージャーのエンゲージメントはわずか1年で27％から22％に低下した。一方、彼らが率いる従業員は、18％から19％へと上昇している。
かつてはマネージャーのエンゲージメントがチームを上回る「プレミアム」が存在したが、そのプレミアムは消失しつつある。同レポートでは、管理スパン（管轄範囲）が広がるにつれてマネージャーのエンゲージメントが低下することも明らかにしており、これこそまさに、私たちが「優秀な人物に対して、より広い地域を任せるという形で報いる」際に行っていることそのものである。
したがって、ミドルマネジャーに期待以上の働きをしてほしいのであれば、まずは彼らが仕事をうまくこなせるような環境を整えることから始めるべきだ。
そしてもう一つ。彼らがようやく休暇に入ったときは、そっとしておいてあげることだ。ゆっくり休ませてあげよう。
