プレゼンテーションを終え、「何か質問はありますか？」と尋ねる。
この問いかけは一見、手軽に思える。しかし、実はほとんどの負担を聞き手側に押しつけている。発言する前に、聞き手はまず自分の理解の抜け落ちに気づき、それを具体的な質問に組み立て、全員の時間を使うだけの価値があるかを判断し、そのうえで声に出して尋ねるリスクを取らなければならない。次のスライドに進む前に、すでに4つのハードルがあるのだ。
すでに説明済みの内容ではないか、他の全員はもう理解しているのではないかと不安になる人もいるだろう。若手社員は、目上のプレゼンターに異議を唱えることをためらうかもしれない。そもそも反論を本当に歓迎しているのか疑わしいと感じる人もいる。
心理学者はこれを多元的無知と呼ぶ。複数の人が内心では混乱しているにもかかわらず、それぞれが他者の沈黙を「理解している証拠」と受け取ってしまう状況を指す言葉である。誰も最初に混乱を明かしたくないため、沈黙が続く。
解決策は、「何か質問はありますか？」を少し改良することではない。まったく別の問いかけが必要だ。実際に効果のある5つの問いを紹介する。
1. 「誰かに説明するとしたら、どの部分が最も難しいですか？」
たとえばプレゼンで新しい承認プロセスを紹介したとしよう。そのときは、「今日の午後、このプロセスを自分のチームに説明するとしたら、どの部分が最も説明しにくいですか？」と尋ねてみよう。
何かを説明しようとすることは、自分が本当に理解しているかを確かめる最良の方法の1つだ。聞いているときには明快に思えたことでも、自分の言葉で説明しようとすると、途端に難しくなることがよくある。
2. 「私たちが過小評価している懸念は何ですか？」
提案の内容は理解していても、それに疑問を抱いているために黙っている人もいる。「何か質問はありますか？」では、そうした懸念を口に出す後押しにはほとんどならない。
代わりに、「私たちが過小評価している懸念は何ですか？」と尋ねてみよう。
まず自分自身の懸念を1つ挙げてみせると、他の人も率直に話しやすくなる。たとえば、「移行期間を十分に確保できていないのではないかと心配しています。他に注意すべき点はありますか？」といった具合だ。
潜在的な弱点を認める姿勢を示すことで、懸念が歓迎されていると伝わり、他の参加者が発言する自然なきっかけを作ることができる。
3. 「これが破綻する可能性が最も高いのはどこですか？」
漠然とした感想を求めると、相手はしばしば当たり障りのない賛同を返してくる。「これが破綻する可能性が最も高いのはどこですか？」と尋ねれば、考えるべき具体的な問題を示せる。
複雑な意思決定については、議論に入る前に、全員に1分ほど時間を取って想定される問題を1つ書き出してもらおう。そうすれば、全員の視線を浴びながら即興で答えをひねり出すのではなく、じっくり考える余裕が生まれる。
4. 「決まったことは何で、まだ未確定なことは何ですか？」
同じ会議を終えても、参加者がそれぞれ異なる認識を持って帰ることがある。ある人は提案が承認されたと思い、別の人は追加情報を集めることに合意しただけだと考えているかもしれない。
会議を終える前に、こう言ってみよう。「認識をそろえておきましょう。決まったことは何で、まだ未確定なことは何ですか？」決定の解釈が人によって異なるなら、全員がその場にいるうちに把握しておくべきだ。
5. 「次に何が起きるか、誰がそれを担当し、期限はいつまでですか？」
提案を理解したからといって、誰かが実際に行動に移すとは限らない。アイデアには納得したものの、誰が推進役なのか分からないまま会議を後にする人もいる。
「次に何が起きるか、誰がそれを担当し、いつ完了しますか？」と尋ねよう。そして、その答えを全員が見える場所に書き出す。担当者や期限を特定できなければ、未解決の課題があぶり出されたことになる。
回答を待つ時間を確保する
具体的な問いかけをしたら、考える時間を与えよう。手元のメモに視線を落とすのも有効だ。相手は、あなたにじっと見つめられて即答を求められているとは感じにくくなる。
形式も違いを生む。込み入った質問には、書面での回答が有効だ。上下関係や話題のデリケートさが率直な発言を妨げそうなときは、匿名の投票が役に立つ。特定の人物を指名するつもりなら、あらかじめ伝えておけば準備する時間を与えられる。
結局のところ、沈黙は全員が理解している証かもしれない。だが、混乱していたり、疑いを抱いていたり、他の誰かが最初に話し出すのを待っていたりする合図でもあり得る。
「何か質問はありますか？」では、そのどれなのかはわからない。
