組織が絶えず進化しているとき、現場で変化を機能させることが期待されるのは、多くの場合マネジャーである。彼らは、自らも同様の不確実性に直面しながら、チームのために新たな優先事項をかみ砕いて伝え、難しい問いに答え、従業員の集中力を保たせている。
継続的な変化のなかで効果的にリードするために、マネジャーが必要としているのは、単なる次の指示書ではない。だからこそ、Forbes Human Resources Councilのメンバーが、次に何が起きてもチームを導けるようマネジャーを支援する方法を共有する。
1. 明確さ、文脈、意思決定権限を与える
変化に向き合う組織は、優先事項を徹底し、成果とインセンティブを明確にそろえることで、マネジャーを支援できる。組織全体への広報に先立ってマネジャーに情報を伝え、同僚同士の支援を提供し、マネジャーのウェルビーイングを支えることが不可欠である。組織は、不確実性の中でスタッフを率い、期待値を管理し、関連する意思決定を行う権限をマネジャーに与えなければならない。 - Nancy Folan, Element Coaching Group and HR Consulting
2. リーダーシップ開発を通じて適応力を育てる
AI、世代交代、顧客の期待の高まりが組織運営を再構築するなか、マネジャーには、変化する役割、優先事項、働き方に対応することがますます求められている。組織は体系的なリーダーシップ開発を提供し、好奇心と適応力を育み、新たな課題が生じたときにマネジャーが頼れる強固な同僚ネットワークを構築することで、彼らを支援できる。 - Kristen Howe, Alexander Group
3. 変化に関する対話へ早い段階でマネジャーを参加させる
絶え間ない変化は、いまや組織の常態である。マネジャーを支援し、変化を乗り切る力を高める最善の方法は、彼らの日々の現実が混沌としていることを認め、心理的安全性を育み、リアルタイムの議論に参加させることだ。早い段階で情報に触れることで、マネジャーは自分の考えを整理し、変化と足並みをそろえる時間を得られる。そうすれば、より自信を持ち、チームが変化を受け入れて前に進むのを支援する準備がより整う。 - Melissa Van Dine, Van Dine Consulting Group, LLC
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4. 同僚メンタリングの輪をつくり、雑務を減らす
私たちは、マネジャーが定期的に集うピア・ツー・ピアのメンタリングサークルを構築した。「私たちは共に取り組んでいる」という真摯な思いを土台にすることで、変化への対応は孤独な作業ではなく、共有された取り組みになる。また、AIを活用して価値の低い反復作業を肩代わりさせ、マネジャーが最も重要なもの、すなわちビジネスと人に集中できるようにしている。 - Shashank Bhushan, Amagi Corp.
5. 変化の背後にある「なぜ」を伝える
変化を、上から下へと「段階的に伝える」だけのイベントとして扱うのはやめるべきだ。マネジャーに必要なのは、新たなツールキットではない。彼らが必要としているのは、本当の理由であり、「まだ分からない」と言う許可であり、部下へとプレッシャーを流すのではなく、チームの不満を吸収するための上層部からの後方支援（エアカバー）である。変化は、終わりのあるプロジェクトではない。正しく行われれば、それは会社が成長するあり方であり、優秀な人材が成長するあり方でもある。変化は永続的なものであるがゆえに、マネジャーへの支援も永続的なものとして行うべきだ。 - Tom Tang, May Mobility
6. リアルタイムのインテリジェンスをマネジャーのワークフローに組み込む
多くの企業では、管理スパンや階層が圧縮され、マネジャーが監督すべき部下の数が増加している。これに伴い、報酬やその透明性といったテーマについて、より広範な備えが求められている。従来の変化の「管理（マネジメント）」は、変化への「機敏性（アジリティ）」へと進化しつつある。変化を推進するために長いプロセスに取り組む余裕は、もはやない。マネジャーがすでに使っているツールに、インテリジェンス層を組み込んで提供すべきである。 - Maria Colacurcio, Syndio
7. より良い「リーダー体験」を設計する
組織は、従業員体験（EX）を設計するのと同じくらい意図的に「リーダー体験（LX）」を設計することで、マネジャーを支援できる。人を率いた後ではなく、率いる前にリーダーに必要な備えを与えるべきだ。優れた個人貢献者（プレイヤー）が、自動的に優れたピープルリーダーになるわけではない。マネジャーは、他者に安定をもたらしながら変化の圧力を吸収している。だからこそ、コーチング、共感、実践的な支援は、組織変革の時だけ後から付け加えるのではなく、日頃のリーダーシップ開発に組み込まれるべきである。 - Dominique Perry, Ed.D, Perry & Co.
8. マネジャーが変化を受け止める余地を与える
組織は、マネジャーを別の場所で下された決定の伝達経路として扱うのをやめなければならない。支援は、優先事項に順序を付け、何をやめるのかを明確にし、正直な情報を提供し、現場で対応するための十分な権限をマネジャーに与えることから始まる。また、チームに伝える前に変化を咀嚼するための、守られた時間と信頼できる同僚との場も必要である。マネジャーは、上層部から管理されていない不安定さを吸収しながら、他者のために安定を生み出すことはできない。 - Dr. Ghenwa Habbal, Dr. Ghenwa Habbal Advisory (DGHA)
9. 変革型リーダーシップのスキルを伸ばす
強力な変革型リーダーシップは、あらゆる事業戦略に不可欠である。マネジャーがより優れた意思決定、影響力、コミュニケーションのスキルを身に付けられるよう支援すべきだ。日々の業務が円滑に進むよう、ビジネスへの理解、レジリエンス、心の知能指数（EQ）を高めることを積極的に後押しする。継続的な学習を奨励し、倫理的な行動を評価することが重要である。 - Dr. Nara Ringrose, Cyclife UK Limited
10. リアルタイムの洞察と権限をマネジャーに与える
マネジャーが変化をリードすることを期待するなら、彼らがそれを理解する最後の存在であってはならない。研修コースを増やすのではなく、優れた組織はマネジャーにリアルタイムの人材インサイト、明確な意思決定権限、実践的な指針を与えている。今日の環境でマネジャーに必要なのは、複雑さではなく明確さである。 - Amy Cappellanti-Wolf, Dayforce
11. マネジャーのレジリエンスを強化するネットワークを構築する
組織はもはや、かつてのような安定した拠り所ではない。急速な技術進歩、変化する政府方針、ワークライフバランスをめぐる期待の変化は、あらゆる階層の従業員に不確実性をもたらしている。人事リーダーとして、私たちはマネジャーが、変化は一時的なものではなく、今日の現実であると認識できるよう支援しなければならない。耳を傾け、同僚とのつながりを築き、専門職としてのネットワークを促すことで、視野を広げ、レジリエンスを生み出すことができる。 - Sophia Okeke, The Center for Family Support Inc.
12. 変化の中でコーチングできるようマネジャーを備えさせる
マネジャーに必要なのは、新たな優先事項だけではない。それを率いるための文脈、スキル、権限である。マネジャーを支援することは、組織の適応力を強化する最も速い方法の1つだ。組織は、実践的な学習、明確なコミュニケーション、チームをコーチングする余地をマネジャーに与えることができる。マネジャーが支えられていると感じるとき、彼らは変化を混乱から推進力へと変える。 - Lauren Tropeano, Docebo
13. 同僚ネットワークをつくり、負荷を軽くする
リアルタイムの支援を得るために、マネジャー同士のピアネットワークを構築しよう。変化への疲弊はマネジャーに最も重くのしかかる。彼らは経営陣からの指示を受け止めながら、チームの懸念にも対応しているからだ。マネジャーが課題と解決策を率直に共有できる月次のコホートを設けるとよい。プロセスだけでなくコミュニケーションに焦点を当てたチェンジマネジメント研修も加えるべきである。最も重要なのは、移行期には彼らの業務量を減らすことだ。より少ないリソースでより多くを期待してはならない。 - Jonathan Westover, Future State University
14. 公式なチェンジマネジメント研修に投資する
組織は、すべての人事責任者がチェンジマネジメントの資格認定を受けるようにすることで、これを支援できる。人事は現在、正式な経験がないまま、人々が変化を乗り切るのを支援する任務を担っている。このスキルギャップは埋める必要がある。そうすれば価値が生まれるからだ。また、変化の途上にあるあらゆる部門が資格認定を受け、最良の結果を生む適切な変化への対応を確実にすることも重要である。 - Tiersa Smith-Hall, Impactful Imprints, Training & Consulting
