CEOから何階層離れているか。これは、リーダーが企業内で出世の階段を上る際によく耳にする問いだ。また、現代の組織デザインにおける重要な検討事項の1つでもあり、コンサルタントは組織構造の基準を測定するために「管理範囲（スパン）と階層（レイヤー）」の指標を用いている。
長年にわたり、リーダーたちは戦略や組織の課題に対処するために、こうした固定化された線形のモデルを利用してきた。
歴史と起源
鉄道の監督官であったダニエル・マッカラムは、最初の現代的な組織図を作成した人物とされている。マッカラムは1855年、社内のデータフローと個人の説明責任に基づく管理システムとしてこれを設計した。
樹木として表現されたその図において、彼は組織を、業務アーキテクチャを提供する生きた有機体であると考えた。根は経営陣を表し、幹は基礎となる要素を、枝は実際に業務が行われる場所を示していた。生きた有機体のように、それは時間の経過とともに成長し、進化するものとして意図されていた。彼にとって、それは決して固定された停滞的なモデルではなかった。
一般的な企業にとってはあまりに複雑で個別化されすぎているとみなされ、この組織図はすぐには普及しなかった。しかし、1917年にIBMの前身企業が、自社組織をマッピングするために非常に対称的で硬直的なピラミッド構造を設計したことで状況は一変した。そこでは、トップにトマス・J・ワトソン・シニアが配置され、事業部門が整然としたピラミッド型に示されていた。
それはもはや、見つめ直すべき生きた樹木を表してはいなかった。そして、これこそが、ほとんどの業界や組織に根強く残っている固定的なモデルなのだ。
転換点
AIの到来は、組織図を再評価すべき最も明白な理由を提示していると筆者は考える。AIエージェントが浸透するにつれ、リーダーには、人間と機械が統合されたワークフォースを表現し、管理するための仕組みが必要となる。
この新たなダイナミクスは、停滞した線形の手法では管理できない。私たちは、戦略とその実行にアプローチする新しい方法を必要とする、多変量かつ複雑な課題に直面している。現在の転換点において、私たちは新たな理念（イーソス）とマインドセットを必要としているのだ。
未来の組織構造
組織とエコシステムを取り囲む壁を取り払うことが、最優先事項だ。現在の働き方には、過去よりも高いレベルのコラボレーションが求められる。標準的な機能別の部門ではなく、スキルやチーム、プロジェクトごとに組織化することは、一定の課題をもたらす一方で、より流動的な組織運営を可能にする。
スキルベースのアーキテクチャを導入することで、私たちは職務や役職を超えて、スキルと能力のフレームワークへと移行できる。この変化により、従業員は自らの業務に基づいて組織内を移動できるようになる。これは、過度な専門化よりも、よりダイナミックなスキルセットを構築するという現在のニーズに合致している。また、具体的で目に見える成果に焦点を当てた、成果ベースの評価プロセスへの移行も可能にする。
ヤナ・ワーナーとフィル・ルブランは、「オクトパス（タコ型）組織」という革新的なコンセプトを論じている。彼らのコンセプトは筆者にも共感できるものであり、標準化、専門化、統制に基づいて構築されたモデルから、適応性、好奇心、知性に焦点を当てたモデルへと移行する必要性を示している。私たちが直面する複雑な課題に対応するためには、調整と深いコラボレーションを重視した、全く新しい組織編成の方法が必要なのだ。
したがって、現代において組織図は、マッカラムが元々提唱した理論と設計に立ち返ることになる。優先順位が変化し、拡大するにつれて、人々が枝の間を自由に移動できるようにする。この場合、枝は組織の中で生きて変化し続ける構成要素を象徴する。
AIエージェントのような基礎となる要素が、幹の頑丈さを提供する。そして、経営陣は組織の根として、必要な栄養、方向性、そしてエネルギーを提供する。私たちは、ついにピラミッド型の組織図から脱却するのだ。
現代の戦略オペレーティングシステム
これを達成するためには、年に1度、会社が規定する戦略設定プロセスから脱却しなければならない。その代わりに、組織の隅々にまで浸透するような「戦略オペレーティングシステム」を制度化する必要がある。これは、以下の方法によって実現できる。
• マッピング（Mapping）：固定化された組織図の代わりに、スキル、能力、プロセス、経験に焦点を当てた戦略的分析を行う。これらを習熟度や戦略的価値によって分類し、目指すべき状態（あるべき姿）と比較して測定する。
• オーケストレーティング（Orchestrating）：成果をもたらすための戦略的な構成に焦点を当て、能力（ケイパビリティ）を分析する。そのモザイク模様のような組み合わせを、ビジネスモデルやオペレーティングモデルと整合させる。
• シンセサイジング（Synthesizing）：成果を促進するために、論理的かつ明確な方法で配置を行う「創造エンジン」を構築する。リーダーはこのフェーズにおいて、クリエイティブなマインドセットを発揮する必要がある。
• アセッシング（Assessing）：現在の戦略的意図が、外部環境および内部環境と一致しているかを確認するための「編集プロセス」を取り入れる。絶え間ない進化の姿勢を維持するために、継続的なプロセスを構築する。
• イテレーティング（Iterating）：リアルタイムでの再構成シミュレーションに焦点を当てた、ダイナミックなピボット（方向転換）のフレームワークを導入する。組織は、危機の瞬間に慌てて行うのではなく、日常的に解体と再構成を繰り返す「筋力」を鍛える。
次なるステップ
この新しい理念と非線形的な思考には、大きなチェンジマネジメント（変革管理）が必要となるが、進むべき道は存在する。
• 固定化され、停滞した組織図の必要性を排除する。
• スキルベースのアーキテクチャを採用する。
• スキルと能力に基づき、組織のオペレーティングシステムを再構築する。
• より柔軟で継続的な戦略オペレーティングシステムを採用する。
現代のワークフォースは、私たちがビジネスを組織し、考える方法において、新たな理念を求めている。人間が主導する、生きて呼吸する有機体を構築することが、AIが台頭する現代において私たちが必要とする基盤を提供してくれると信じている。
