あなたのプロジェクトはすでに遅れている。ただ、まだ気づいていないだけだ
あらゆるリーダーは、結果的に絵空事だったと判明するスケジュールを承認したことがある。ほとんどのリーダーは、それを何度も繰り返してきた。そして大半は、直前のプロジェクトが遅延するのを目の当たりにしてもなお、次のプロジェクトを最初と同じ自信をもって承認するのだ。
これが「計画の誤謬（プランニング・ファラシー）」である。1979年にダニエル・カーネマンとエイモス・トヴェルスキーによって最初に特定されたこの概念は、私たちが物事にかかる時間、費用、そして途中で発生する問題の数を過小評価する傾向を指す。たとえ類似の取り組みが長引き、予算を超過し、うまくいかなかったという直接的な経験があってもだ。
予測は嘘ではない。それは、計画の各ステップを見通せる人々によって組み立てられた誠実な予測だ。多くの場合、こうした人々は自らの見通しが楽観的すぎることを示唆する、苦い経験を数多く積んでいる。それでも彼らはそれを無視し、今回だけは違うと自分に言い聞かせるのである。
計画の誤謬は、楽観バイアス、すなわち証拠が示す以上に良い結果を期待する傾向と関連している。計画の誤謬はその近縁にあたるが、より厄介である。なぜなら、その場にいる誰一人として自分が楽観的だとは思っていないからだ。彼らは自分たちが具体的だと信じている。ガントチャート、段階的な展開、四半期ごとの資本計画――そのすべてが厳密さのように感じられる。ディテールこそが数字を説得力あるものにしており、そしてディテールこそが誤謬の宿る場所なのだ。
大規模プロジェクトが失敗する理由を数十年にわたり研究し、オックスフォード大学で12年間、大規模プログラム管理の教授を務めたベント・フリウビヤは、1万6000件を超える大規模プロジェクトのデータベースを構築した。予算内かつ期限内に完成したのはわずか8.5%。予算内、期限内で、なおかつ承認時に約束された便益を実現したのは、わずか0.5%だった。フリウビヤはこの多くを過信に帰しており、それが「範囲や要件を十分に理解する前にプロジェクトを開始する」ことにつながるのだと述べている。
誰もモデル化しなかったボトルネック
現在、この現象を最も高額に実証しているのが、世界で最も洗練された企業群の内部で起きていることだ。
アルファベット、アマゾン、メタ、マイクロソフトは、2026年のAIインフラに合計6500億ドル（約101兆円）以上をコミットしている。サイトライン・クライメートが特定したところによれば、今年世界で稼働開始が予定されている大規模データセンター容量は少なくとも16ギガワットで、そのうち米国内が約12ギガワットを占める。すでに建設中だったのは約5ギガワットのみ。残りは発表段階にとどまり、目に見える進展がなかった。一方、通常の建設期間は12〜18カ月だ。サイトラインは、2026年に予定されているプロジェクトの30〜50%が遅延する可能性があると推定しており、完全な中止はそれほど多くないとしている。これは新しいパターンではない。2025年には、追跡した110件のプロジェクトのうち26%が予定完了日を守れなかった。
サイトラインの推定には異論もある。セミアナリシスは、発表ベースのデータセットは投機的なプロジェクトを確定容量として扱い、すでに建設中のプロジェクトを過少計上しているため、2026年の信頼できる供給の見かけ上の悪化を誇張していると主張している。とはいえ同社も、投機的な開発事業者に共通する根本的な問題を記録している。すなわち、予備的な電力見積もりに基づく発表で、多くの場合、資金調達、系統接続調査、機器発注が伴っていないという実態だ。
多くのプロジェクトにおいて、拘束的な制約はもはや資本やチップへのアクセスだけではない。それは、より地味な電力供給チェーンである。変圧器、開閉装置、発電、送電、そして系統接続だ。20億ドル（約3100億円）規模のキャンパスが、4000万ドル（約62億円）の変圧器発注を待って暗闇に沈むこともあり得る。
これらの制約はいずれも秘密ではなかった。系統接続の待ち時間は公表されている。変圧器の納期はサプライヤーが提示している。スケジュールは、データセンターを稼働させるのに何が必要かから組み立てられたのではない。戦略が真であることを求めた内容から組み立てられたのだ。
そこに兆候がある。予測が業界の実績よりも計画の必要性に近いとき、その予測は予測ではない。
拙著『American Icon』を執筆していた当時、フォードがこれを制度化していたことを私は突き止めた。新型車プログラムの承認を求める幹部たちは、財務スタッフに水増しした需要見積もりを提出していた。現実的な数字ではゲートを通過できなかったからだ。異なる真実のバージョンがサプライヤー、アナリスト、そして12階の経営陣に流通し、それぞれが対象の聞きたい内容に合わせて調整されていた。2006年にアラン・ムラーリーがCEOに就任したとき、彼はより優れた予測を要求することでこれを是正したのではない。彼は、あらゆるプログラムのステータスを毎週、色分けして全員の前に可視化することで是正した――順調なら緑、リスクありなら黄色、遅れているなら赤――そして赤を示しても生き残れるようにしたのだ。「あなたには問題がある」と彼は幹部たちに語った。「あなたが問題なのではない」
計画の誤謬を克服する3つの方法
計画の誤謬は人格の欠陥ではなく、規律で乗り越えられるものでもない。しかし、チームがこの誤謬に免疫を持っていることを前提としない予測プロセスを構築することはできる。以下がその方法だ。
1. 内側からではなく、外側から予測する。 これはフリウビヤの言う「参照クラス予測」であり、これまでに検証された対策の中で最も効果的な単一の手法だ。自分のプロジェクトを見積もる前に、すでに完了した最も比較可能な10〜20件のプロジェクトを――自社、競合、その他問わず――特定し、実際にどれだけ時間がかかり、いくらかかったかを調べる。そして自分の計画からではなく、その分布から出発する。内側の視点はあなたのプロジェクトを知っている。外側の視点はプロジェクトに何が起こるかを知っている。
2. レンジで見積もり、そのレンジを維持する。 単一値の見積もりは、口に出された瞬間から見積もりではなくなる。それはコミットメントとなり、その後のすべての会話は更新ではなく防衛のためのものになる。すべての主要な予測に、低位・期待・高位のケースを含めることを義務付け、それらを分ける前提条件を書き出す。そして取締役会がたまたま覚えていた数字ではなく、レンジに対してチームを評価するのだ。
3. 見積もりが不快になるまで計画を分解する。 誤謬は集約されたものの中に潜む。「18カ月」が精査に耐えるのは、誰もそれを間違いだと証明できないからだ。同じプロジェクトを構成タスクに分解し、それぞれに担当者を割り当て、その担当者にこのタスクの前回のバージョンが実際にどれくらいかかったかを尋ねれば、数字は動き始める。誰かが「わからない」と言うまで分解を続ける。それは演習の失敗ではない。演習が機能している証しなのだ。
次のスケジュールを承認する前に、一つ問いかけてほしい。これに似た前回のプロジェクトはどうなったか？ その答えが「疑いようのない成功だった」でないなら、あなたは計画を持っているのではない。日付が書き込まれた希望を持っているだけだ。
