予期せぬ混乱は、単一の前提に基づいて構築された予算の限界を瞬く間に露呈させる。財務リーダーは、売上、コスト、金利、サプライチェーン、人員配置、その他の変数の変化が財務パフォーマンスにどう影響し得るかをモデル化するため、シナリオプランニングを活用するようになっている。その目的は、起こり得るすべての事象を予測することではなく、どのリスクが計画を大きく変え得るのか、そしてそれに対して組織がどのような行動を取れるのかを理解することにある。
以下では、Forbes Finance Councilのメンバーが、終わりのない憶測の作業に計画プロセスを変えてしまうことなく、シナリオを予算編成に取り入れ、混乱に備えるためにどのように活用しているかについて知見を共有する。
1. 動的な予測で意思決定をモデル化する
私たちは、動的な予算編成と予測によってシナリオプランニングに取り組んでいる。年末を迎える前に、翌年の予測キャッシュフローを作成する。この予測は、クライアントの意思決定ツールとなる。クライアントが計画から外れたいと考えた場合、私たちは動的予算を更新し、財務への影響を検証・理解できるようにする。それにより、クライアントは自らの判断により大きな自信を持てるようになる。 - Evan Jehle, FFO LLC
2. リスクが拡大する前に備える
財務リーダーは、サプライチェーンの遅延、サイバーインシデント、規制変更、訴訟、保険市場の変動といった混乱が、キャッシュフロー、利益率、資本需要にどのような影響を及ぼし得るかをモデル化することで、予算編成にシナリオプランニングを組み込んでいる。最も効果的な予算は、どのリスクに対してより強固な準備金、より適切な商業保険、あるいは代替的なリスクファイナンス戦略が必要かを織り込んでおり、企業がより高い財務統制力を持って対応できるようにする。 - Randy Sadler, CIC Services
3. 混乱に対する人間の反応を予測する
私は数字だけでなく、人間の反応を計画に織り込む。多くの予算は売上の変動やコストショックをモデル化するが、物事が悪い方向に進んだときに人々がどう行動するかを見落としている。顧客が支出を控え、従業員が不安になり、ベンダーが取引条件を厳しくする、といった行動である。私は、不況時に当社のチームと顧客が実際に何をするのかを問うシナリオを走らせ、その現実に合わせて予算を組む。計算は簡単な部分である。 - Michael Foguth, Foguth Financial Group
Forbes Finance Councilは、成功を収めている会計、ファイナンシャルプランニング、ウェルスマネジメント企業の幹部を対象とする招待制組織である。参加資格を確認する
4. 複数の予算シナリオを構築する
予算は1つのバージョンだけで作るべきではない。私たちはベースケース、ダウンサイドケース、アップサイドケースを設定し、それぞれに対して現金をストレステストする。真の価値は、追い込まれる前に次の一手を決めておくことにある。慌てているときではなく、平時のうちに柔軟な資本アクセスを整えておく。予測できない混乱に備えるとは、実際には、それが起きたときに迅速に動ける状態を保つことなのだ。 - Jared Weitz, United Capital Source Inc.
5. 法的・財務的リスクから守る
最良のシナリオプランニングは、法的リスクが財務危機になる前にそれを織り込む。予算編成は、市場の混乱に備えるだけであってはならない。資産保全、保険の見直し、法務面の計画も含めるべきであり、予期せぬ訴訟1件によって長年の財務的進展が頓挫しないようにする必要がある。 - Blake Harris, Blake Harris Law
6. より迅速な意思決定のためのトリガーを設定する
私たちは、ベース、アップサイド、ストレスという3つの生きた経路を構築し、それぞれに事前承認済みの意思決定トリガーを設けている。シナリオプランニングは、年1回のイベントから四半期ごとの規律へと移行する。混乱が訪れたとき、チームは不確実性の中で反応するのではなく、計画を実行する。 - Elie Nour, Nour Private Wealth
7. 予算を生きた戦略に変える
シナリオプランニングはもはや「もしも」の演習ではなく、予算編成プロセスの一部になりつつある。財務リーダーは複数のシナリオを構築し、トリガーポイントを定義し、混乱が起きる前に対応計画について合意している。予算は生きた戦略となり、焦点は未来を予測することから、未来に備えることへと移る。 - Alia Noor, Ahmad Alagbari Chartered Accountants
8. 流動性の高い準備金で予算をストレステストする
優れた財務リーダーは、複数の経済シナリオに対して予算をストレステストし、流動性の高い準備金と組み合わせる。高い解約返戻金を持つ生命保険は、その戦略の一部となるケースが増えている。税制上有利で、利用しやすい資本を提供し、中核資産を損失を出して売却することなく、事業運営の資金を確保し、機会を捉え、混乱を乗り切る助けとなり得る。 - Andre Pennington, Pennington Law
9. 前提の変化に合わせて予算を調整する
今日の予算は固定された文書ではなく、生きたプレーブックである。財務リーダーには、金利、人件費、需要、サプライチェーンが変化する中で、ベストケースとワーストケースのシナリオが必要だ。当社の最近の調査では、マクロ経済の変化によって最も大きな打撃を受けたのは予測であることが分かり、より優れた予算編成、予測、シナリオプランニングが最優先課題になっている。問いはもはや「予算はいくらか」ではない。「前提が変わったら（あるいは変わるとき）、私たちは何をするのか」である。 - Megan Weis, Personiv
10. 状況の変化に応じて予測を更新する
私は、コンティンジェンシープランのある予算を好む。ビジネスでも人生でも、時に物事はうまくいかない。市場が予想外に悪い方向へ転じることもある。優れた財務リーダーは定期的に予測を行い、状況の変化に応じて見通しを更新する。 - Erik Clarke, Trans Lease, Inc.
11. 予算を崩し得る前提を特定する
私が見てきた最大の変化は、「当社のベース、アップサイド、ダウンサイドケースは何か」と問うことから離れ、「もし誤っていれば予算を崩壊させるような前提を、私たちは何として置いているのか」と問うようになったことだ。予算が失敗するのは、すべての項目が少しずつ外れるからではなく、一握りの前提が外れるからである。最もレジリエントな財務チームは、そうした重要な前提を特定し、それを監視する先行指標を割り当て、その指標が変化した場合に取るべき行動について事前に合意している。 - Jeff Hansen, Capstone Financial Advisors
12. シナリオ変更のルールを定義する
AFPメンバーの間で私が見た、より創造的なプロセスの1つがある。3つの予算シナリオを定義し、自社が世界経済のどのバージョンにいるのかを判断するルールを設けるのだ。新年に入って90日が経過した時点で、どれが正確かを判断し、それを公式予算とする。トリガーとシナリオをあらかじめ考え、実世界の経験と一致しない予算という問題を軽減している。 - Bryan Lapidus, Association for Financial Professionals
13. 支出削減を明確なトリガーに対応させる
当社は年次予算から、ドライバーベースのローリングフォーキャストへ移行した。これは毎月、3つの生きたシナリオ（ベース、ストレス、アップサイド）に照らして更新され、それぞれに、為替の動き、資金調達コストの急上昇、セグメント別売上の未達といった具体的なトリガーに対応した、事前承認済みの支出削減策が設定されている。取締役会は、シナリオが発生するたびではなく、プレーブックを一度だけ事前承認する。これにより、対応速度を損なう承認の遅れを取り除ける。 - Ali Nanji, BPC Banking Technologies
14. 予算を意思決定の枠組みとして捉える
最良の予算は固定された文書ではなく、意思決定の枠組みである。先進的な財務チームは、事前に定めたトリガーと対応策を備えた複数のシナリオを構築し、状況が変化した際に、プレッシャーの下で反応するのではなく、自信を持って方向転換できるようにしている。 - Karla Dennis, KDA Inc.
15. 最悪のケースから逆算して計画を立てる
私のチームでは、まず破滅的な状況を考え、そこから逆算する。経済の変化、技術の変化、市場の変動など、当社を襲い得る上位2つまたは3つの混乱は何か。そして、それぞれを乗り切るためにどのような準備金が必要か。最悪のケースを特定したら、それが必要になる前に適切な防壁を設ける。そうして私たちは、どんな嵐にも耐えられる予算を構築してきた。 - Leo Anzoleaga, Leo Anzoleaga Group at Luminate Bank
16. ビジネスドライバーと流動性をストレステストする
私たちは通常、シナリオに特化した別個のセッションを設けている。シナリオプランニングは、売上やコストの割合変化だけでなく、ビジネスドライバーを中心に構築すべきである。コモディティ取引であれば、価格、運賃、為替、信用枠、銀行の融資姿勢、決済遅延、運転資本日数を、それぞれ別個のストレス変数としてモデル化するだろう。すべてを予測することはできない。目的は、混乱が到来する前に、どのトリガーポイントが流動性、利益率、実行にリスクをもたらすのかを把握することにある。 - Maxim Olkhovskiy, Oasis Global Trading
17. 混乱がパニックを生む前に決めておく
アドバイザーとして、私たちは常にそれを目にしている。最悪の財務判断は、パニックの瞬間に下される。だから私たちは、クライアントに助言するのと同じ方法で自社の予算を運営する。事前に決めておくのだ。売上が20%減少した場合に、何を削り、何を維持し、何を守るのかを正確に書き出す。顧客対応に関わる部分は最後まで手をつけない。重要なのはシナリオそのものよりも、感情が入り込む前に意思決定を済ませておくことである。 - Dana Dunkelberger, Reliance Financial Partners
18. 経済の不確実性に備えて準備金を積む
予期せぬ経済変動に備え、会社の経費6カ月分を賄える緊急資金を持つべきである。組織内で将来生じ得る不足を予測することは、会社全体の助けになる。混乱に対して事後対応ではなく、先回りしたアプローチを可能にするため、複数のシナリオを議論する。市場変動に耐えられる現金準備を構築するうえで、柔軟性が鍵となる。 - Justin Donald, Lifestyle Investor
19. 迅速な方向転換を可能にするためトリガーを追跡する
静的な年次予算では、急速に進む変化に耐えられない。リーダーは主要な指標やメトリクスを追跡し、特定のトリガーに達した場合に備えて代替計画を作成すべきである。モデリングでは、資本コストの変化やサプライチェーンの変化といった、マクロ要因と業界固有の感応度の双方に焦点を当てるべきだ。各シナリオを事前に定めた業務上のトリガーポイントと組み合わせることで、企業は方向転換できる。 - Eyal Lifshitz, Bluevine
20. 前提に疑問を投げかけ、柔軟性を保つ
私は予算を固定された計画として見るのをやめた。予算は生きた文書である。私たちは複数のシナリオを構築し、定期的に前提に疑問を投げかけ、「もし私たちが間違っていたらどうするか」と問う。その考え方が、市場が変化したときにより迅速に対応する助けとなる。目的はすべての混乱を予測することではない。自信を持ってそれを乗り切るために十分な柔軟性を構築することだ。 - Amer Al Ahbabi, Vertix Holdings LLC
