リーダーはしばしば、目に見えるものを通じてパフォーマンスを管理する。成果物について合意し、締め切りを設定し、作成されたもの（プレゼンテーション、戦略、再設計されたプロセス、ソリューション、あるいは新しいオペレーティングモデルなど）に照らして進捗を測定するのだ。このやり方は、答えがほぼ分かっている場合には機能する。しかし、仕事の一部に「答えがどうあるべきかを突き止めること」が含まれる場合、状況はより難しくなる。
最近、複雑なフレームワークの開発を主導していた際、このことを改めて実感させられる出来事があった。あるパートの開発に2週間以上を要したが、説明に必要なスライドはわずか7枚だった。すると、ある経営幹部から「7枚のスライドで、これまでのすべての取り組みを十分に示せているのか」という疑問の声が上がったのだ。この指摘は、筆者がこれまでに何度も目にしてきた、ある問題を浮き彫りにしている。私たちは、アウトプットの「量」と、そこに到達するまでに必要とした「労力」を混同してしまいがちなのだ。スライドは仕事そのものではない。仕事を伝えるための手段にすぎない。
もちろん、アウトプットが重要であることに変わりはない。それは、思考を組織が活用し、実行に移せる形へと変換するものだからだ。しかし、仕事に「答えを見つけ出すこと」が含まれる場合、アウトプットだけで評価すると、パフォーマンスの全体像を見誤ることになる。
問題解決、戦略策定、変革、イノベーション、あるいは業務改善などを伴う仕事を管理するリーダーにとって、役立つ5つの検討事項を紹介する。
1. 成果物だけでなく「課題」を定義する
答えを文書化したり提示したりすることと、答えを発見することの間には、根本的な違いがある。
合意済みの組織体制をチームに提示し、それをスライドにまとめるよう指示した場合、作業内容の大部分はすでに既知のものだ。しかし、その組織体制がどうあるべきかを判断するよう求めた場合、チームは戦略、ケイパビリティ、責務の所在、人材要件、ガバナンス、そして複数の代替案を検討しなければならなくなるかもしれない。どちらの作業も10枚のスライドを生む可能性はあるが、それらは同じ仕事ではない。
期待値を設定する前に、こう自問してみてほしい。「私たちが求めているのは、すでに分かっている答えを資料化することか、それとも未知の答えを見つけ出すことか」
2. 「不確実性」を可視化する
組織の課題には、見慣れたものもあれば、答えよりも疑問のほうが多い状態からスタートするものもある。後者の場合は、何が分かっていて、何を前提条件とし、さらに理解すべきことは何か、そして何を検証する必要があるのかを明確にすることだ。仕事が進むにつれて、その不確実性は減少していくはずである。また、これにより思考プロセスに対する説明責任も明確になる。
「まだ分析中です」という言葉が、進捗が遅いことへのいつまでも続く言い訳になってはならない。代わりに、「以前は分からなかったことで、今分かっていることは何か」と問いかけよう。誤りだと証明された仮説、排除された選択肢、あるいは特定されたリスクなどは、すべて有意義な進捗を意味する。時には、間違った課題を解決しようとしていたと気づくことこそが、最も価値のある発見となることもある。
3. 締め切りがもたらす「影響」を明確にする
締め切りは重要だ。3週間後に95％の確信度を得るよりも、今日70％の確信度で行動を起こすほうが価値がある場合もある。問題となるのは、期待値は据え置かれたまま、スケジュールの期限だけが短縮されるときだ。
10日間の猶予が5日間に半減したとき、本当にその仕事を異なる方法や、より効率的な方法で完了できるだろうか。それとも、検討される代替案が減り、収集される証拠が不十分になり、相談するステークホルダーが絞られ、検証されるシナリオが少なくなってしまうのだろうか。あるいは、仮説に対する精査が甘くなってしまうのだろうか。
もちろん、期間が短いからといって、必ずしも成果の質が落ちるわけではない。正しい答えに素早く到達できることもある。単に「もっと早くできないか」と尋ねるのではなく、「早く終わらせるためにどのような異なるアプローチが必要か、そしてそれによって答えに対する確信度はどう変化するか」と問いかけるようにしよう。
4. 意図せず「複雑さ」を評価してしまわないようにする
組織は、意図せずして複雑さを評価してしまうことがある。なぜなら、複雑さは優れた思考よりも目に見えやすいからだ。100ページの報告書は中身があるように見え、50枚のスライドは目に見える活動の証拠となる。一方で、5つの明確な提言は、一見すると単純すぎるように思えるかもしれない。しかし、優秀なチームであれば、20の選択肢を検討した上で、3つの推奨案を提案しているかもしれない。複雑なプロセスを5つの明快なステップに落とし込んでいるのかもしれない。数週間の仕事の結果が、たった一つの決断に集約されているのかもしれない。
「量」がパフォーマンスの代用指標になると、人々は明確さを生み出すことよりも、活動しているポーズを示すことを学ぶようになる。自問してみてほしい。「これが50枚ではなく5枚のスライドで伝えられたとしたら、それを手抜きだと思うか、それとも優れた仕事だと思うか」。シンプルさとは優れた思考の成果であり、思考の欠如を示す証拠ではないのだ。
5. 仕事の「性質」に合わせて進捗を測る
提案された解決策を何日もかけて検証した結果、機能しないことが判明したとする。アウトプットという観点から見れば、生み出されたものはほとんどない。しかし、意思決定の質という観点から見れば、組織が何カ月もの無駄な投資を行うのを防いだ可能性がある。
ナレッジワーク（知的生産活動）は管理できるし、管理されるべきだが、その進捗は必ずしも成果物の積み重ねによって測定できるわけではない。本当の問いは、実行に移すのに十分な確信を持てる答えに近づいているかどうかである。
目標は、思考の量を増やすことでも、期間を延ばすことでも、終わりのない分析をすることでもない。仕事の量が増えれば自動的に質が上がるわけではなく、正しい答えに本当に2日間で到達できることもある。また、アウトプットが重要ではないと主張しているわけでもない。アウトプットは重要だ。思考は最終的に、組織が実行に移せる有用な形に変換される必要がある。重要なのは、仕事の性質に合わせてパフォーマンスを管理することなのだ。
答えが分かっている場合は、その作成プロセスを管理しよう。答えを見つけ出す必要がある場合は、十分な確信に至るまでのプロセスと、最終的に生み出される成果物の質の両方を管理しよう。なぜなら、課題解決を伴う仕事において、アウトプットはパフォーマンスを測る重要な指標ではあるものの、必ずしもそれだけで十分な指標とは言えないからだ。
