企業が知るべき、Z世代が研修に「本当に求めていること」
Z世代の従業員に関して、多くの人材開発（L&D）リーダーは「形式」にばかり目を奪われている。短い動画、ゲーミフィケーション、モバイルファーストでの配信、あるいは学習管理システム（LMS）に組み込まれたソーシャル機能などがその例だ。その根底にあるのは、Z世代がプライベートで使っているプラットフォームに似せれば研修に取り組むだろう、という仮定である。しかしこれでは、行動の問題を好みの問題と履き違えていることになる。
Z世代は、間もなく世界の労働力の30%を占めるようになる。これほどの規模の世代が能力開発に関心を示さなくなれば、企業の能力や人材定着率にその悪影響がすぐに現れる。しかし、彼らの不参加はコンテンツの長さや洗練度の問題ではない。Z世代の従業員が企業研修を敬遠するのは、研修が実際の業務から切り離されていると感じるからだ。
L&Dが抱える「関連性」の課題
Z世代は、自分たちの働きかけに反応するテクノロジーに囲まれて育った最初の世代だ。検索エンジンは疑問にピンポイントで答え、ツールは開いた瞬間に役立ち、ソーシャルメディアのフィードはリアルタイムで最適化される。そんな彼らに、仕事を中断し、コンテンツをインプットし、確認テストに合格することを求める研修モジュールを提供したとしよう。どれほどそのモジュールをゲーミフィケーション化したところで、L&D研修が従業員の実際の業務から構造的に切り離されているという事実を補うことはできない。
業務から切り離された場所で、文脈に沿った補強もなしに提供された知識は、行動として定着する前に忘れ去られることが多い。これは「エビングハウスの忘却曲線」として知られる現象だ。ツールがすぐに役立つことを期待する世代にとって、目の前の業務との明らかなつながりが見えないコンテンツに取り組むことは、組織的なオーバーヘッド（無駄なコスト）に感じられる。そのため、Z世代の従業員は研修にしぶしぶ出席はするものの、主体的に取り組むことはない。
若い従業員は、特定のタスクとそれがなぜ重要なのかという直接的な文脈について学びたいと考えている。そして、その知識を今日実践できる形で応用したいのだ。
仕事と学びの架け橋としてのAI
現在、L&D担当者はこの問題に対して、反射的にAIを導入しようとしている。Z世代の従業員の半数以上が、すでに実務で日常的にAIを使用していることを考えれば無理もない。しかし、担当リーダーたちは単に、より多くのモジュールを生成したり、動画をパーソナライズしたり、より洗練されたLMSを構築したりするためにテクノロジーを利用しているにすぎない。これでは形式の問題を何ら解決していない。
より有益なアプローチは、L&DにおいてAIが果たし得る2つの役割を区別することだ。1つは実際の業務の代わりとなり、従業員を仕事から引き離して何かを消費させるための「もう1つの画面」としての役割。もう1つは、能力開発が実際に必要とされる業務フローの中で、従業員が今まさに取り組んでいる仕事に直接つながる「架け橋」としての役割だ。
AIを活用した研修の鍵は、従業員が実世界で新しいスキルや行動を実践し、それを習慣化するのに十分な頻度で継続できるようにすることだ。AIツールが個人の役割、日常業務、および特定の分野における組織の改善目標に沿って学習していれば、業務フローの中で実践できる短いアクティビティを従業員に提示できる。
「学び」が「仕事」と一体化した時に起こる変化
L&Dリーダーは、学びを従業員の実際の業務と区別がつかないものにしなければならない。以下にいくつかの主要な戦略を挙げる。
• 関連性のあるアクティビティ：知識の補強は、別のシステムではなく、従業員がすでに使用しているツール内で行う必要がある。目標は、従業員に正しいことを正しい方法で継続的に実践させることだ。たとえば、従業員が新しいワークフローを導入できていない場合、小規模なアクティビティを通じてそのワークフローの細かな要素を練習させ、マスターして習慣化するまで支援することができる。
• AIコーチ：適切なAI学習ツールは、一度消費して終わりの静的なモジュールではなく、事前準備、質問、振り返りのために必要なその瞬間に利用できるべきだ。アクセスを容易にするため、SlackやTeamsなど、従業員が日常的に使用しているツール内に実装するとよい。
• 継続的な育成：能力開発を「基礎」「中級」「上級」といった段階的なレベルに分け、同じ行動を徐々に難易度を上げながら繰り返す一連の短いアクティビティを構築する。従業員が実務で変化を示した段階で、マネージャーによる簡単な確認を経て、自分のペースで次のレベルへ昇格できるようにする。
まとめ
「Z世代にとって研修をいかに受け入れやすいものにするか」という問いは、間違っていた。正しい問いは、「学びをいかに仕事そのものと区別がつかないものにするか」だ。形式を整えるのは簡単なことであり、些細な問題にすぎない。能力開発は、従業員が成功するための習慣を身につけるまで、一貫した実践を通じて業務フローの中で行われる必要がある。それは従業員にとっても組織にとっても有益なことだ。
