何年も前、私のメンターであるダレルは、多くの価値あることを教えてくれた。ビジネスを理解する方法、判断力を働かせる方法、明確にコミュニケーションを図る方法、境界を越えて影響力を与える方法、そして複雑な状況のなかでチームを率いる方法だ。さらに彼は、ポケットチーフの身につけ方までも教えてくれた。
私がダレルのジャケットと、それに合わせたポケットチーフを褒めると、彼はそれを「エグゼクティブ・プレゼンス(役員にふさわしい存在感)」についてのレッスンに変えた。彼は、人は私たちの立ち振る舞いや、万全の準備ができているように見えるか、そしてその存在感が他者に委ねようとしている責任に見合っているかに注目している、と語った。彼の教えの本質は、実体(中身)が最も重要である一方で、容姿やエネルギーを通じて発せられるシグナルは、その実体を補強することもあれば、台無しにすることもあるということだった。
この教訓はファッションにとどまらず、「整合性」に関するものだった。上級管理職レベルでは、実体とシグナルを完全に切り離すことはできない。存在感(プレゼンス)が能力の代わりになることは決してないが、その能力を他者により明確に示す助けにはなる。
エンジニアや現場の運用業務から、経営幹部(Cクラス)、そして取締役会に至るまで、私の中に一つの確信が残り続けている。経営幹部への任命が発表されるのはある特定の一日だが、その決定は通常、何年もかけて形作られている。それは、リーダーが部分最適(部門の利益)ではなく全体最適(企業の利益)を選択した瞬間や、プレッシャーの下でも人々に敬意を持って接した瞬間、不確実な状況の中で信頼感を醸成した瞬間によって形成される。これこそが、機能しているリーダーシップだ。エグゼクティブの地位に到達することは、組織が後から追いついてきたにすぎない。
自分以上に可能性を見出してくれる人の存在
私はエンジニアおよび現場の運用エグゼクティブとしてキャリアをスタートさせた。私のバックグラウンドは、組織を一つのシステムとして捉えることを教えてくれた。すなわち、一つの領域における意思決定は、最終的に顧客、人材、オペレーション、資本、あるいは文化に影響を与えるということだ。しかし、ヒューレット・パッカード(HP)での上司であったスーザンは、私が自分の将来について考える方法を変えてくれた。
彼女は、私自身がまだ十分には見えていなかった可能性を私の中に見いだしていた。私が経営幹部への道を真剣に考えるずっと前から、彼女は次の役職の先を見据え、いつか担うかもしれないより大きな責任について考えるよう促してくれた。彼女の信頼は、私に居心地の悪い気づきをもたらした。自分自身の定義が、自分の能力に追いつかなくなっていたのだ。私は、すでに経験した役割を基準に自分の未来を測っていた。スーザンは、次の仕事の大きさで測るのをやめ、自分が担う準備のできている責任の規模で測り始めるよう、私に挑戦を促した。
キャリアを築いた強みが、限界を作ることもある
成功しているエグゼクティブは皆、オペレーション、財務、顧客、テクノロジー、人材、あるいは変革など、特定の分野で知られるようになる。その評判は価値があるものだが、同時に限界(境界線)にもなり得る。ある専門分野で優秀になればなるほど、他者からはその専門分野しか見えにくくなってしまうからだ。
私自身、主に人事の専門家として知られていたところから、より広い企業全体のリーダーシップへと移行し始めたときに、これを身をもって体験した。ヒューレット・パッカード時代、スーザンは私が上級リーダーシップの議論において、これまでとは異なる存在感を示す必要があることを気づかせてくれた。単に人事の答えを持っている人間ではなく、戦略、顧客、オペレーション、財務面のトレードオフ、そして組織への影響を理解しているビジネスリーダーであることを示す必要があったのだ。
その解決策は、自分の専門分野から距離を置くことではない。それを土台にして発展させることだ。専門分野の深さは「信頼」をもたらし、企業全体を見渡す広さは「対応力(幅)」をもたらす。経営幹部は専門家の集まりではなく、企業全体の共同スチュワードシップ(受託責任)チームなのだ。そのため、企業全体が必要とする場合には、自らの担当部門をあえて不利な状況に置く判断を迫られることもある。それこそが、経営幹部としての覚悟があるかどうかの最も明確な試金石の一つだ。不確実な状況下でも組織を守り、判断力を発揮し、信頼を築き、永続的な価値を創出できるだろうか。
リーダーシップを拡張するサイクル
リーダーシップのキャパシティは、「一歩踏み出す(lean in)」「あえて居心地の悪い状況に身を置く(get uncomfortable)」「自ら進んで引き受ける(step up)」という3つの繰り返される行動によって拡張されると信じている。これらは合わさることで、私が「リーダーシップ拡張サイクル」と呼ぶものを形成する。
1. 重要なことに一歩踏み出す
職務記述書(ジョブディスクリプション)の枠を超えて責任を引き受けよう。他の人が避けている質問をあえて投げかけ、すべての事実が判明する前に自らの見解を述べよう。「自分にその権限はあるか?」と問いかけるのをやめ、「企業は今、自分に何を求めているか?」と問いかけ始めること。それが、一歩踏み出すということだ。
2. 成長のために、あえて居心地の悪い状況に身を置く
成長が、自ら「成長」と名乗って訪れることは滅多にない。多くの場合、それは「居心地の悪さ(違和感)」としてやってくる。慣れない領域に足を踏み入れることを求められたり、不完全な情報で意思決定を迫られたりするかもしれない。本能的には使い慣れた能力に逃げ込みたくなるが、次のレベルへの道が、これまでのコンフォートゾーン(快適な領域)の中に見つかることはほとんどない。
私がダレルとスーザンから学んだのは、自分がなりつつあるリーダー像を、より目に見える形で表現することに慣れる方法だった。居心地の悪さとは、アイデンティティと可能性をつなぐ橋なのだ。
3. 求められる前に、自ら進んで引き受ける
自ら進んで引き受けるとは、完全な権限を与えられる前に説明責任を受け入れ、単に「意見を持つ」段階から「結果に責任を持つ」段階へと移行することを意味する。エグゼクティブを目指す人々は、昇進した後に次のレベルの行動を始めればよいと考えがちだ。しかし、私の経験ではその逆である。役職がリーダーシップを生み出すのではない。すでに実践されているリーダーシップを、役職が承認するのだ。
ポストを待つな
経営幹部(Cクラス)に入る前から、企業全体の視点を養い始めよう。権限が与えられるのを待たずに、責任を引き受けよう。重要なことに一歩踏み出し、成長のためにあえて居心地の悪い状況に身を置き、求められる前に自ら進んで引き受けること。最も強いリーダーは、準備ができているように「見せる」ためにエネルギーを費やさない。彼らは、実際に準備を整えるという、より困難な仕事に取り組んでいる。
ダレルの教えは単なる服装に関するものではなかったし、スーザンの挑戦も単に次の役職に関するものではなかった。二人が教えてくれたのは、リーダーシップとは内面で育まれ、ありのままに表現され、正式に認められる前にすでに実証されていなければならない、ということだ。
次のチャンスが訪れたとき、それは単なる「承認」のように感じられるはずだ。なぜなら、役職が変わるずっと前から、リーダーシップはすでにそこにあったのだから。
