成長は、EC（電子商取引）ビジネスが正しい方向に進んでいることを示す最も明確な兆候の一つだ。顧客、従業員、システム、そして機会の増加がそれに伴うことが多い。しかし、成長はそれほど目立たない別の要素ももたらす。それが「複雑さ」だ。
複雑さは一見すると進歩のように感じられるが、最終的には成長を阻害し、購入後の体験に悪影響を及ぼし、ロイヤルティを低下させる原因になり得る。例えば、新しいプラットフォームの導入によって、可視性が高まり、承認や運用のプロセスが改善されるかもしれない。さらに、レポートの階層を増やすことで、より深く豊かなインサイトが得られることもある。とはいえ、長期的には、これらが積み重なることで組織のオーバーヘッドが増大し、動きを鈍らせることにもつながるのだ。
ECブランドの日々の業務を効率化するバックオフィス・ソフトウェアの設計に携わってきた私の経験から言えば、多くの企業が「複雑さの難問」に直面している。そしてそれは、急成長を遂げている時期に最も顕著に現れる。ここで指摘したい皮肉な事実は、多くの企業が成長を止めたから勢いを失うのではなく、成長に伴って管理が静かに難しくなるからこそ、勢いを失うということだ。
複雑さは一度にやってくるものではない
大企業がある朝突然、複雑さに押しつぶされているわけではない。それは時間をかけて、ゆっくりと、確実に蓄積されていくものだ。
例えば、企業の買収後に新しいソフトウェアプラットフォームを導入したものの、既存の手作業によるプロセスの置き換えが優先されず、そのまま残ってしまうケースを見てきた。その結果、現場のチームは差し迫った問題を解決するために応急処置的な「回避策」を作らざるを得なくなる。そしてその回避策は、やがて恒久的なプロセスとなり、増え続ける業務の山に加わることになる。
私が最も頻繁に目にするのは、従業員が1つの業務を完了させるために複数のシステムを使用せざるを得ない状況だ。一般的には、PCの画面上に無数のタブが開かれ、それぞれ異なるシステムからデータを解析している。部門ごとに同じ情報の異なるバージョンを保持しているため、意思決定者は承認を得るために、より頻繁に打ち合わせを重ねなければならなくなる。
私の意見では、これは「シームレス」とは程遠い状態だ。これらの変化は個別に見れば大したことではないように思えるが、まとまると成長する事業への「隠された税」となる。
階層は摩擦を生む
ECにおける企業の成長に関して、私が指摘したい最大の誤解の一つは、構造を増やせば自動的に管理体制が強化されるという考え方だ。実際には、新たに付け加えられるあらゆる階層に対して疑問を呈する必要がある。特に、それが長期的に運用の円滑さやブランドの信頼性に影響を与える可能性がある場合はなおさらだ。
意思決定者は、既存のシステム構成に新たなソフトウェア指標を追加することを検討する際、以下の問いを投げかけるべきだ。
• それは業務の執行を改善するのか、それとも単にチェックポイントを一つ増やすだけなのか？
• それは可視性を高めるのか、それとも誰も実行に移さないレポートを増やすだけなのか？
• それは意思決定を容易にするのか？
• それは責任の所在を曖昧にするのか？
不要な複雑さを加えることは、必ずしも金銭的な損失として測定できるわけではない。場合によっては、運用の混乱として現れる。具体的には、意思決定の遅れ、業務の重複、あるいは、身動きが取れなくなった組織が単に対応や評価を行う時間を確保できなかったために、目の前を通り過ぎていった絶好の機会などだ。
昨今のビジネス市場は急速に変化する傾向にある。現代の顧客は、大手ブランドに対して、競合よりも迅速に、より多くのことを、そしてより優れた体験を期待している。過去のビジネスに合わせて設計されたシステムに埋もれ、適時の意思決定に苦慮しているとき、複雑さは企業の成長を阻む「見えざる税」となるのだ。
シンプルさがスピードを生む
私の経験上、最も効果的な組織とは、メンバーが次に何をすべきかを容易に理解できる組織だ。なぜなら、シンプルさとは機能を削ぎ落とすことではなく、むしろ不要な摩擦を排除することだからだ。
シンプルさを活用してスピードを生み出すにはどうすればよいか。それは、部門ではなく「責任」を中心にワークフローを設計することだ。また、不要な情報やプロセスでチームを停滞させることなく、必要な可視性を提供することだ。さらに、プロセスを遅く複雑にするのではなく、より良い意思決定を支援するシステムを構築することである。
目指すべきは、手持ちの道具を減らすことではない。むしろ、プロセス全体における障害物やボトルネックを減らすことだ。
複雑さを認識することが成功への道標となる
ほとんどの経営幹部チームは、売上、収益性、顧客獲得状況を定期的に確認している。これは有益なことだが、多くの企業が、運用の複雑さについても同様の規律を持って見直すという視点を落としがちだ。ここで検討するのに役立つ問いをいくつか紹介しよう。
• ブランドの価値創造に寄与しているプロセスは何か？
• 運用のリスクを高めることなく、明日から廃止できる承認プロセスは何か？
• 従業員は顧客対応ではなく、システムやプロセスの管理にどれだけの時間を費やしているか？
• 意思決定者からほとんど異論が出ないまま、過剰に複雑化してしまったワークフローは何か？
こうした対話を行うことで、従来の業績評価指標では見落とされがちな機会が浮き彫りになることが多い。
成長は能力を向上させるべきであり、混乱を招くべきではない
大企業の成長には、スタートアップよりも常に多くの調整が必要となる。それは避けられないことかもしれない。しかし、その過程での「混乱」は、決して避けられないものではない。
組織を強化したいのであれば、規模を拡大するにつれてシンプルさを追求し続けることだ。新たなプロセスを重ねるのではなく、既存のプロセスを洗練させる。応急処置的な回避策を、より優れたシステム設計に置き換える。そして最も重要なのは、運用の明瞭さは単なる社内目標ではなく、「競争優位性」であると認識することだ。
多くの成功しているビジネスにおいて、複雑さは隠れて存在している。なぜなら、一時的に売上が非効率性を覆い隠してしまうからだ。しかし、時間が経つにつれて、不要な階層の一つひとつが実行を遅らせ、責任の所在を曖昧にし、収益性を徐々に損なっていく。
ブランドの成長に、永続的な税金を伴うべきではない。一歩退いて、不要な複雑さを排除し、支援対象であるビジネスと同じように意図を持って設計されたシステムを構築すべきである。
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