多くの財務リーダーと同じように、私は深い反復を通じて専門性が培われる職能の中でキャリアを築いてきた。実務に取り組み、パターンを見抜き、時間をかけて判断力を磨くことで学んできたのである。
AIは、財務チームがこれまで手作業で担ってきた定型業務の多くを引き受けることで、そのあり方を変えつつある。
私自身も、新たな領域について短時間で知見を得る必要があるとき、学習を加速し、初期段階の考えを検証するためにAIを使っている。その経験は、私が強く信じていることを改めて裏付けた。深い専門性はいまも重要だが、思考の柔軟性も同じくらい重要である。
BILLの調査によると、AIは財務チームに平均で週21時間を取り戻させている。これは週の労働時間の半分に相当し、AIの影響をただちに実感できる規模だ。単なる効率化にとどまらず、仕事の進め方そのものにおける構造的変化である。
AIが財務チームの雑務をさらに肩代わりするようになる中で、優位に立つのは、その時間を単にスピード向上に使うだけでなく、財務機能や人材の捉え方を見直す組織だと私は考えている。
「判断力」を中心に財務の役割を再設計する
財務は、多くのワークフローが定型的で反復可能であるため、AIがもたらす構造的変化の最も明確な例の1つだ。データ入力、照合、コーディング、レポーティングといった業務は、いずれも自動化されつつある。この環境では、判断力の重要性が増す。
現在、私は関連する経験に加え、思考の柔軟性を基準に採用判断を行っている。財務チームのメンバーには、特定の手法に縛られずツールやデータを活用する力、素早く学ぶ力、未知の領域に踏み込む意欲が必要だ。技術的な基礎はいまも必要だが、その土台だけではもはや十分ではない。
AIが財務プロフェッショナルに意味のある時間を取り戻させると、その役割はより戦略的で助言的なものになり得る。多くのプロフェッショナルがキャリアを築く中で習熟してきた反復業務は、規律、パターン認識、例外処理を教えてきた。AIがそうした日常業務をさらに減らすなら、リーダーは従来の人材育成モデルが自然に機能し続けると考えることはできない。財務人材がどのように成長するかについて、はるかに意図的である必要がある。
つまり、柔軟で好奇心が強く、ツールやデータをより技術的な形で使いこなせる人材でチームを構築するということだ。いま財務部門に迎え入れるべき最も興味深い人材の中には、従来型の財務バックグラウンドだけを持つ人ではない者もいるだろう。エンジニアリング的な直感、データリテラシー、あるいは異なる問題解決の思考様式を持ち込む人材である。最も強いチームは、深い財務知識と、仕事の進め方を再考できる人材を組み合わせている。
キャリアの初期段階から「タスク」の先を考える
キャリア初期の財務プロフェッショナルに対する私の助言は、反復を長期的な優位性と混同しないことだ。優位に立つのは、職務記述書の範囲を超えて、実際のビジネス課題を解決する人である。好奇心こそが、優れた財務プロフェッショナルと卓越した財務プロフェッショナルを分ける。質問をし、事業を学び、業界全体で何が起きているのかを見るべきだ。そのうえで、財務の洞察力と専門性を重ね合わせ、事業成果につなげていくのである。
居心地の悪さを受け入れる勇気を持つことは、大きな恩恵をもたらし得る。私自身のキャリアにおける最大級の飛躍のいくつかは、自分がもはや部屋の中で最も詳しい存在ではない役割に移ったときにやってきた。財務を離れてプロダクトの職務に就いたときや、素早く学ばなければならない新しい業界に飛び込んだときなどだ。真の成長はそこで起こる。
今後も色あせないのは、適応し、新しいスキルを身につけ、事業のさまざまな領域を横断して動ける力であり、単一の狭い分野における専門性ではない。
取り戻した時間を生かす
取り戻した時間は、意図的に使って初めて価値を持つ。AIが財務チームに意味のある時間をもたらすのであれば、それを賢く使うべきだ。
財務およびFP&A（財務計画・分析）チームの役割は、より多くの数字をより速く作ることだけではなく、何が最も重要かを理解することにある。取り戻した時間を使って、事業部門とのパートナーシップを強化し、予測精度を高め、自社の事業を動かす成果についてより戦略的に考えるべきである。
採用のあり方を変える
また、この時間を人材への意図的な投資にも使うべきだ。私は、自分の領域を越えて踏み出すほど好奇心のある人材を採用したい。自分の特定の職能だけでなく、事業がどのように動いているかを理解しようと質問する人材である。もちろん、事業の仕組みを学ぶ必要はあるが、それだけでなく、それらがどのようにつながっているかも理解しなければならない。
しかし、適切な人材を採用することは方程式の半分にすぎない。チームがともに成長し、最高の状態で機能できるように構造を整える必要もある。私は、自分のチームを事業そのものを映すように設計している。各メンバーは特定の事業パートナーに紐づいている。そのメンバーたちは、私と過ごす時間よりも、事業パートナーと過ごす時間の方がはるかに長い。この構造により、彼らは事業を深く理解し、助言者となり、オペレーションの観点で考えることを求められる。
私は、これが実務でどのように機能するかを見てきた。BILLのクライアントの1社は、3人の財務チームで、自動化によって生まれた時間を活用し、人員を増やすことなく約200の顧客アカウントを支援した。その代わりに、より強固な事業パートナーシップの構築に注力したのである。
私はまた、異なるスキルセットを持つ人材をチームに配置することも重要だと考えている。最新ツールへの新鮮な接点を持ち、AIを自然に使いこなしている人材が必要だ。エンジニアリング的な直感とデータリテラシーを持つ人材、キャリア上の飛躍を経験してきた人材も必要である。同時に、深い専門知識を持つ人材も必要だ。そうした多様な視点を深い財務知識と組み合わせると、全員が成長し始める。仕事はより面白くなり、思考はより鋭くなり、やがて人々はかつて想像できなかった方法で問題を解決するようになる。
財務リーダーの前にある機会
AIは財務チームに、リセットするための稀有な機会を与えている。この変化から最大の恩恵を得るには、単により多くの業務を自動化するだけでは不十分だ。むしろ、その追加された時間を使って、より優れた判断力、より強固なパートナーシップ、より適応力のある人材、そして次に何が起こるかへのより深い好奇心を育てるべきである。
