好調な事業成長が続くと、その勢いは今後も自然と維持されると考えがちである。しかし、企業が拡大するにつれて、それまでの成功を支えてきた戦略、経営資源、組織構造が十分ではなくなり、さらなる成長を鈍化、あるいは停滞させるボトルネックが生じることがある。
成長の壁を突破するには多くの場合、リーダーが何がもはや機能していないのかを見極め、小さな制約が大きな障害になる前に変化を起こす必要がある。ここでは、Forbes Business Councilのメンバーが、企業がこうした停滞局面に達する一般的な理由と、リーダーが勢いを取り戻すためにできることを共有する。
1. 次の展開への計画を怠る
先を見通すことを怠ると、企業は成長の限界に突き当たる。リーダーは未来を見据えてチームを構築しなければならない。これは、顧客のニーズを先読みし、いつでも提供できる状態を維持することを意味する。成長は、資金不足、スケーリングの失敗、人材不足、あるいは市場の変化によって阻害される。失敗する要因は無数にある。その解決策は、大胆なビジョン、詳細な戦略と計画、そして困難に負けない組織文化を育むことである。ー Hooman Yazhari、TEN (Transportation Equipment Network)
2. コントロールに固執しすぎる
年間売上高が1000万ドル（約15億3000万円）に達する米国企業はごくわずかであり、これはほぼすべての企業が成長の限界に直面することを意味している。300万ドル（約4億6000万円）から1億ドル（約153億円）へと拡大するプロセスにおいて、他よりも何よりも成長の天井を作り出す最大の要因を、私は何度も目にしてきた。それは、創業者が社内の他者に権限を委譲することに、どれだけ心理的抵抗を感じないか、という点である。創業者がリスクの低い意思決定に対してまでコントロールを行使しようとすればするほど、意思決定のスピードは低下する。チームは間違いを恐れるようになり、創業者は主体的な組織ではなく、後手に回る組織を作り上げてしまう。ー Ken Lundin、RevHeat
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3. 創業初日のような運営を続ける
創業初期は、創業者がブランドそのものである。顧客へのアプローチ、あらゆる発信、あらゆる意思決定の場に創業者が関わっている。その精力的な働きが事業を軌道に乗せるが、同時にそれが成長を抑える要因にもなる。私自身の事業でもそれを経験したし、ともに仕事をしている創業者たちにも常にそれを見ている。彼らは素晴らしいものを築き上げておきながら、それを今でも創業初日と同じように運営し続けているのだ。必要な転換は、リーダーが自分にしかできないことを見極め、それ以外のすべてのことについて、システムを構築しチームに委ねることである。ー Ángela Capeles、Capeles Agency
4. スケール不可能な古いシステムに依存する
企業が成長の限界に達する最大の理由の一つは、リーダーがそこに至るまでの成功をもたらした同じシステムやリーダーシップスタイルに依存し続けることである。成長には進化が不可欠だ。意思決定を委譲し、拡張可能な（スケーラブルな）プロセスを構築し、チームに権限を与え、古い常識に常に挑戦しなければならない。昨日の成功を築いた要因が、明日も成長の推進力になるとは限らない。キーワードは「委譲」と「監督」である。ー Kristi Adair-Pearcy、Top Fuel Entertainment
5. 既存の成功パターンだけに集中する
企業が成長の限界に達する一般的な理由の一つは、次に本当に必要となるものを構築する代わりに、すでにうまくいっているものを磨き続けようとすることである。解決策は、テクノロジーやプロセスのアップグレードを、時間が空いたときに行うタスクとして扱わないことだ。すでに成長を鈍らせている問題への対処療法にするのではなく、常に最優先事項として位置づけるべきである。ー Antony P Gregory、Expert Callers
6. 資金調達のタイミングが遅すぎる
よくある成長の壁は、資金調達へのアクセスを過小評価していることである。リーダーは、資金が必要に迫られるまで調達に動こうとせず、いざとなってプレッシャーにさらされながら奔走する。解決策は、成長の機会が現れる前に、金融機関との関係を築き、融資の選択肢を確保しておくことである。資金の準備が整っていれば、好機を逃すことなく迅速に行動を起こすことができる。ー Zachary Fiddle、CapFront
7. コンフォートゾーンにとどまる
多くの場合、限界を自ら作り出しているのは自分自身である。私たちは挑戦を避け、快適な領域（コンフォートゾーン）にとどまることを好みがちだからだ。創業者として、ときに「創業者症候群」に陥り、何でも自分で管理したがるコントロールフリークになってしまうこともある。自分たちを疑い、挑戦することに対してオープンになり、過去の素晴らしい実績だけでなく、未来の可能性に目を向ける必要がある。ー Debabrata Sarkar、ALGAENERGY
8. リーダーシップチームの限界
企業の規模にもよるが、成長期においてリーダーシップチームそのものが大きな制限要因となることがよくある。ビジネスを新しいステージに進めるためには、往々にして新たなリーダーシップが必要とされる。創業者自身が最大の障害になることもある。スモールビジネスの発想から抜け出せない創業者は、手綱を握り締めすぎることで、成長の可能性を制限してしまうのである。ー Jeff Miglicco、PureWay Compliance
9. 業界の限界は不変だと思い込む
ビジネスが限界に達するのは、業界の制約を恒久的なものと見なし、他者が試したことのない領域では成功できないと思い込んでしまうからである。必要なのは、革新的なチームを身の回りに配置し、「なぜ？」ではなく「なぜできないのか？」と問いかける姿勢に転換することだ。限界を突破するリーダーが必ずしも特別に優秀なわけではない。彼らは単に、自分の業界で不可能だと思われていることに疑問を投げかける意志を持っているだけなのだ。ー Dhaval Patel、Universal Partners FX Limited
10. 顧客や従業員のフィードバックを無視する
リーダーが、最も重要な二つのステークホルダーである顧客と従業員の声に耳を傾けるのを拒むとき、企業は成長の壁にぶつかる。これらのグループのニーズに合わせた次のステップを用意することで、大半の企業は自らの期待をはるかに超える成長を遂げることができる。社内チームは顧客と密接につながっており、自らが置かれた環境からの要求をしっかり聞き、それに適応していることを示すことで、ブランドに対するロイヤルティを築き上げる。ー Brooke Greenwald、Cornerstone Communications Ltd
11. 意思決定をトップに集中させ続ける
企業が成長の壁に突き当たる要因として、リーダー自身がすべての決定を下し続けていることが挙げられる。前に進むためには、絶え間ない監視を、明確なシステム、権限を与えられたチーム、および測定可能な目標に置き換える必要がある。持続可能な成長は、リーダーが日々のタスク管理から、自分自身に依存せずに成果を上げられる組織づくりへとシフトしたときにのみ、実現可能となる。ー Marisa Flores、Alma Argentina
12. オペレーティングモデルの限界
企業のオペレーティングモデル（事業運営体制）が商業的な勢いを支えきれなくなったとき、ビジネスは成長の限界に達する。リーダーは販売活動をさらに強化しようとしがちだが、それは過負荷に陥ったエンジンにさらなる負担をかけるだけに過ぎない。成長の壁を突破するとは、歩みを遅らせることではなく、ビジネスが実際に規模拡大（スケール）に対応できるように社内のボトルネックを解消することである。ー Susana Cabrera、SC Growth Counsel
13. 従業員の能力の限界
成長の限界に達するということは、スタッフが会社の成長スピードについていけなくなっていることを意味する。成長の限界を打ち破るためには、適材適所に既存のスタッフを再配置するとともに、成長のプロセスに対応できる人材を速やかに採用することが不可欠である。さらに、既存のスタッフは自分の能力の限界について自ら進んで口にしない傾向があるため、リーダーは定期的に彼らと情報を交換し、今後の成長に適応できるか、あるいは対処できるかを見極める必要がある。ー Karita Takahisa、UNIFY PLATFORM AG
14. 現状維持に満足してしまう
すでに機能しているものを変えることは、本能的には受け入れがたいものだが、それを避けていれば、成長が停滞し、最終的には市場から駆逐されるリスクに直面することになる。有効な思考実験は、仮に自社を潰すために競争を仕掛けるならどのようにするかを自問し、それに基づいて実際に行動を起こすことだ。ー Keith Wolf、Murray Resources
15. 市場への関心を失う
私の経験上、企業は外部に目を向けなくなったときに成長の壁に突き当たる。市場は変化し、顧客の期待は進化し、競合他社は向上している。リーダーは常に好奇心を持ち続け、声に耳を傾け、積極的に適応していく姿勢が求められる。「すべてを把握した」と思った瞬間こそが、往々にして成長が鈍化し始めるタイミングなのである。ー Peter Doyle、Consult Group Worldwide (CGW)
16. 需要を創出せず、既存の需要の獲得だけに頼る
多くの企業が成長の限界に達するのは、需要の創出ではなく、何年にもわたって既存の需要の獲得ばかりに注力してきたからである。広告や販売ファネルはすでに探している人を捕らえるものだが、最終的にはすべての人にアプローチし尽くし、獲得コストだけが上昇していく。これはマーケティングの問題ではなく、ブランディングの問題である。他社と同じように見えれば、人々は価格で選ぶようになる。リーダーは需要の獲得から創出へとシフトしなければならない。自社独自の明確な視点や、人々の記憶に残るストーリーを構築することに注力し、他社と比較される前に選ばれる存在になる必要がある。ー Cynthia Ferngren、Brandsol Agency
17. 自社を内側の論理で定義する
自社を語る際、組織の内部構造に基づいて説明し始めると、成長は停滞する。サービスの構成ラインが売り込み文句になり、組織図がストーリーとなってしまう。顧客がそれらを自分にとっての価値にわざわざ翻訳してくれると期待すべきではないし、大半の顧客はそうした手間をかけない。長年にわたって社内の言葉遣いが疑問視されてこなかった、歴史のある組織でこれが最もよく見受けられる。ー Fernando Bergás-Coria、Ologie
18. 受動的な業務に追われる
私たちが実際に初の大手企業顧客（エンタープライズ顧客）を迎え入れた瞬間、成長の限界に直面した。彼らをしっかりとサポートしようとするあまり、私たちの動きは後手に回り、受動的な態度になってしまった。受動的になった創業者は、そもそも自分たちをそこまで成長させたリスクテイクを止めてしまいがちである。また、整理された繰り返し業務のための採用が遅れたため、自身の頭をクリアに保ち、次の本当の課題を見極める余裕を失ってしまった。ー Snehal Nimje、Outdoo AI
19. 極度なリスク回避志向になる
成長に対する最大の障害は、リスクを極度に避ける姿勢であることが多い。成長するためには、それに伴う「成長痛」に対処できるマインドセットが必要となる。成長痛とは、財務面、運用面、あるいは適切な人材の確保といった形で現れる。成長志向のマインドセットを維持するには、その姿勢を支えつつバランスを取ってくれる人々を周囲に置くことが必要とされる。リーダーが成長に伴う紆余曲折に対処できれば、最終的にはうまく乗り越えることができる。ー Bryon Hough、Children's Activity Management
