職場における「強さ」を巡っては、根強い神話が存在する。強い人はプレッシャーを受け止め、不快感を押し切って前進する。疑念は自分の内に秘め、揺るぎない自信を保ち、苦しんでいる姿を決して他人に見せない――。
だがエイミー・モリンは、そうした定義は強さをほぼ正反対に捉えていると考えている。
モリンは心理療法士であり、メンタル強化トレーナー、そして著書が世界で100万部以上を売り上げ、50以上の言語に翻訳された国際的ベストセラー作家でもある。20年以上にわたって心理療法に従事し、TEDxトーク「The Secret of Becoming Mentally Strong（メンタルが強くなる秘密）」は2500万回を超える再生数を記録している。最新著『The Mental Strength Playbook: 50 Tools to Cope with Stress, Thrive Under Pressure, and Gain a Competitive Edge in the Workplace』では、長年にわたるメンタルの強さに関する研究を、組織での実践に直接結びつけている。
彼女の主張はリーダーにとって重要な意味を持つ。なぜなら、しばしば「タフさ」と見なされるものが、組織が最も必要とする行動、すなわち好奇心、適応力、賢明なリスクテイク、助けを求める意欲を損ないかねないからだ。
「メンタル・タフネスにも役割はある」とモリンは筆者に語った。「戦場では、兵士は感情を抑え、痛みに耐える必要がある。しかし日常の場面や職場で必要なのは、メンタルの強さだ。メンタルの強さには、自分の感情とそれが意思決定に果たす役割を認めること、失敗する可能性がある場面でもリスクを取ることを自分に許すこと、そして助けを求める意欲が含まれる」
この違いは、単なる言葉の問題ではない。「タフに振る舞う」ことは、組織にとって独自の負債を生み出しかねない。
「タフに振る舞っている人は、頭が悪く見えるのを恐れて質問しない」とモリンは言う。「失敗するかもしれないと思えば、リスクを取ることを避けるかもしれない。計画がうまくいっていなくても、方向転換を拒むこともある。メンタル・タフネスを信奉する人は、文化に壊滅的な影響を及ぼす可能性がある」
完璧主義は卓越性の仮面をかぶる
メンタルの強さを妨げる危険な障害の一つは、特に見抜きにくい。組織がそれを報いることが多いからだ。それが完璧主義である。
「完璧主義は、多くの有能な人が自分の可能性を最大限に発揮するのを妨げる」とモリンは言う。「『みんなを失望させてしまう』『これでは十分ではない』といった完璧主義を駆り立てる思考は、放置すれば自己破壊的な行動につながり得る」
その結果は、一見矛盾する行動として現れることがある。働きすぎる完璧主義者もいれば、そもそも始めることを避ける完璧主義者もいる。
「先延ばしをする完璧主義者と関わってきたが、その先延ばしの背後には、その課題を完璧にこなせないのではないかという恐れがあった」とモリンは言う。「一方で、他人を満足させられると確信できるまで成果物を出せず、休みなく働き続ける完璧主義者にも会った。メール一通を送るような単純な作業でさえ、完璧主義者にとっては大きな試練になり得るのだ」
この指摘は、異常な長時間労働や細部への執着をコミットメントと同一視しがちなリーダーにとって重要である。一見すると称賛に値する勤勉さの下には、批判、拒絶、失敗への恐れが潜んでいることがある。
メンタルの強さには、進歩を別の尺度で測ることを学ぶ必要がある。
モリンは、結果だけで自分を判断するのではなく、小さな強さの行為を認識するよう促している。「祝えることは必ず何かしら見つかる」と彼女は言う。「会議で発言したのかもしれないし、自己不信を振り払ったのかもしれない。不安を抱えながらもやり抜いたのかもしれない。今日、あなたは何かをうまくやった可能性が高い。ただ、その小さな祝うべきことを探せばよい。内なる強さの金メダルが、いつも大きな節目や成果である必要はない」
自分の思考から少し距離を置く
プレッシャーは視野を狭める。緊張した会議では、目の前の問題が巨大で、永続的で、自分個人に関わるものに思えることがある。モリンは、物理的な距離を取れないときでも、意図的に心理的な距離をつくることを勧めている。
「一つはタイムトラベルをすることだ」と彼女は言う。「未来の自分が、今の自分を振り返っていると想像する。5年後だとしたら、このストレスの大きい会議で自分が何をしていてほしいと思うだろうか。タイムトラベルをすることで視野が広がり、ストレスを脇に置いて生産的な行動を取れるようになる」
さらに簡単な方法は、心の中で自分の外に一歩出ることだ。
「自分を名前で呼ぶだけでもよい」とモリンは言う。「『この会議にもう1分も耐えられない』『やることが多すぎる』と考える代わりに、『ここで［自分の名前］は何をすべきか』と自分に尋ねる。自分を名前で呼ぶことで、友人に助言するときのように、自分を客観視できるようになる。感情の強度が下がり、より論理的な反応を見いだせる」
リーダーシップへの教訓は、感情を管理することにとどまらない。メンタルの強さとは、問題をどの枠組みで見ているのかに疑問を投げかけることでもある。
「質問に答え始める前に、答えることのできる別の質問をブレインストーミングしてみることだ」とモリンは言う。「最初の質問には、事実ではない前提が含まれていると気づくかもしれない」
リーダーにとって、この習慣は極めて大きな意味を持ち得る。チームは、自分たちが正しい問題を解こうとしているのかを見極める前に、問題解決に急ぎがちだ。
「質問を少し変えるだけで、まったく新しいアプローチにつながることがある」とモリンは言う。
時には「立ち止まること」が、より懸命に働くことを意味する
現代の職場は、目に見える努力を評価しがちだ。ノートパソコンをじっと見つめている人は生産的に見え、散歩をしている人は不真面目に見えるかもしれない。しかし、絶え間ない集中は、難しい思考をむしろ難しくすることがある。
「仕事から完全に離れる必要はない」とモリンは言う。「ごく短い時間、作業を切り替えるだけでよい」
その理由は、甘えではなく、認知科学的なものだ。
「数分でも注意を切り替えることで、脳の奥がその問題に取り組む機会を得る」と彼女は言う。「意識的な思考では見つけ出すのに苦労していた新しいアイデアを、潜在意識が生み出すかもしれない。行き詰まっているときに無理に答えを出すより、短い休憩の方が有効なことは多い」
モリンは創造性についても、同じように直感に反する原則を用いている。まずは「ひどいアイデア」を出すことから始めよ、というものだ。「この戦略は、ほとんどどんな環境でも安全性を生み出す」と彼女は言う。「全員が最悪のアイデアを競い合うと、その後で良いアイデアをブレインストーミングすることが、もはやそれほどリスクの高いことに感じられなくなる」
この方法は個人にも有効だ。「何をすべきかにたどり着く最善の方法が、まず何をすべきでないかを列挙することである場合もある」と彼女は言う。「何が問題を悪化させるかを書き出すだけで、何が問題を改善するかにたどり着けることが多い」
リーダーは感情の発信源である
モリンの研究が持つ最も重要な含意の一つは、感情の伝染に関わるものだ。リーダーが感情を孤立した形で経験することはめったにない。その行動は、周囲が受け取り、解釈し、ときには無意識にまねるシグナルを発している。
「どんな感情も伝染し得る」とモリンは言う。「ただし、すべての感情が同じように、同じ速度で広がるわけではない」
ネガティブな感情は、行動として表に出やすいため、伝染しやすいという特徴がある。
「不安や恐れを感じている人は、大きなため息をついたり、目を回したりするかもしれない」と彼女は言う。「そうした行動は、周囲の人が自分では気づかないまま繰り返すことがある。あくびが会議中に広がるのと同じように、不安や恐れは、人々がそれをしていることに気づかないまま、行動を通じて伝わり得る」
自信や落ち着きも広がり得るが、リーダーはそれをより意図的に示す必要があるかもしれない。「落ち着きや自信も広がるが、それほど容易ではない」とモリンは言う。「それを感じていることを示す明確な行動上のサインが少ない場合が多い。そのため、職場全体に広げるには、より意識的な実践が必要になる」
そこにこそ、モリンが定義するメンタルの強さにおける、より大きなリーダーシップの教訓があるのかもしれない。強さとは感情の鎧ではない。不確実性が存在しないふりをすることでも、助けを拒むことでも、あらゆる障害をひたすら押し切ることでもない。自分の頭の中で起きていることが周囲で起きることを支配し始める前に、それに気づく規律である。
そしてリーダーにとって、その規律はとりわけ重要だ。頂点に立つ人は、単にプレッシャーを背負っているだけではない。言葉、意思決定、表情、質問、反応、習慣を通じて、そのプレッシャーを分配している。したがってメンタルの強さは、個人の利点以上のものになる。うまく実践されれば、それは組織の感情的インフラの一部になり得る。
