Uberの創業者トラビス・カラニックは最近、起業家に向けてベンチャーキャピタル（VC）に対する挑発的な見解を示した。カラニックによると、VCにとっての「非常に高いハードル」は「害を及ぼさないこと」だという。この基準を満たすのは全体の約10%にすぎず、実際に役立つのはわずか1%程度だと彼は見積もっている。
VCが良いか悪いかを問うてはならない。VCから資金調達する方法を問うことから始めてはならない
それよりも、以下のようなより重要な問いを立てる方が賢明かもしれない。
- VCを利用する場合、あるいはレイトステージのVCを利用する場合、あるいはVCを利用しない場合、より多く成長し、より多くを稼ぎ、より多くを手元に残すことができるか？
- VCは（何かをもたらしてくれるとすれば）何を付加できるか？
- より少ないリソースでより大きく成長するために、財務的にスマートな戦略的適合（ストラテジック・フィット）を検討したか？
- そして、もしVCが必要な場合、それを活用する適切なタイミングはいつか？ そして誰から受けるべきか？
評価額10億ドル（約1560億円）超の企業の創業者兼CEOに関する筆者の研究は、これらの問いが、投資家へのピッチ（提案）方法を単に学ぶことよりもはるかに重要である可能性を示唆している。
なぜVCが手助けできない可能性があるのかを理解する
チェスのマスター：カラニックは起業家を対局中のチェスのマスターに、VCを対局の様子を時折見に立ち寄るだけのチェス愛好家に例えている。
起業家は日々、事業とともに生きている。顧客と対話し、製品を開発し、競合を観察し、従業員を雇用し、キャッシュを管理し、継続的に戦略を調整しているのだ。いかなるVCやアドバイザーも、ポートフォリオ内のすべての企業についてこれと同等の深い知識を持つことはできない。
創業者兼CEOの能力：企業に投資することと、企業を築くことは異なる能力を必要とする。多くのVCは自ら成功した事業を立ち上げ、率い、築いた経験を持たない。彼らの知見は貴重かもしれないが、それは日々会社を築くこととは別物である。
これは、勝ちパターンの戦略がまだ確立されていない新興業界において特に重要となる。どの戦略的適合が優位に立つか誰も分からない状況では、投資家が起業家に正解を確実に提示することはできない。それは創業者兼CEO、あるいは後任CEOの仕事である。
ピボット（方向転換）の必要性：最初の戦略的適合が最終的に機能するとは限らない。そのため、初期段階でVCから資金を調達する起業家は、特有のリスクに直面する。当initial戦略が想定通りの結果を出さなかった場合、投資家には新たな模索に資金を提供し続けるだけの忍耐力がないかもしれない。きわめて大きな成功を収めた起業家たち、例えばサム・ウォルトンやビル・ゲイツ、そしてカラニック自身もピボットを余儀なくされた。
VCに関する広範な議論：VCの専門知識がどれほど優れた成果に結びつくかに疑問を投げかけているのは、カラニックだけではない。ベンチマーク（Benchmark）の元パートナーであるアンディ・ラクレフは、VC業界の利益の約95%をわずか約20社が生み出していると見積もっている。全米経済研究所（NBER）の2026年の研究によると、VCの投資利益の90%はわずか5%のVCによって生み出されていた。マーク・アンドリーセンも同様に、VCのリターンがごく少数の大ヒット案件に極端に集中していることを指摘している。
「チェスのマスター」になるための創業者兼CEOとしての能力を磨く
これが意味するのは、起業家が投資家を無視すべきだということではない。投資家が代わりにリードしてくれると期待するのではなく、自らの事業を自ら率いる能力を起業家が備える必要があるということだ。
創業者兼CEOは、新たなトレンドを特定し、戦略的適合を見出し、販売し、事業の資金を調達し、組織を構築し、最終的に成長を牽引する必要がある。最も重要なのは、明らかな正解がない状況で意思決定を下すことだ。カラニックの比喩はその違いを捉えている。創業者兼CEOはチェスのマスターにならなければならない。資本がその能力の代わりになることはない。
VCを求める前に実績（エビデンス）を構築する
起業家が投資家との関係を改善するための最も重要な方法の一つは、資金調達を求めるタイミングを変えることだ。
アイデアを持つ起業家は資金を必要とする。しかし、実績を持つ起業家には選択肢がある。実績には、有料顧客、リピート購入、魅力的な利益率、効果的なセールスドライバー、実証されたユニットエコノミクス、そしてビジネスが成長できる兆候などが含まれる。魅力的な新興トレンドにうまく乗っている場合は特にそうだ。
起業家がより多くの実績を構築すればするほど、ピッチに頼る必要は少なくなる。例外的なケースでは、この力学が逆転することさえある。ジェフ・ベゾスやマーク・ザッカーバーグ、ヤン・コウムの時のように、VCが起業家を追いかけるようになるのだ。
筆者の研究では、VCを避けた評価額10億ドル（約1560億円）超の企業の創業者兼CEOは、早い段階でVCを受け入れた起業家と比べて、約7倍の資産比率を手元に残していた。
VCの受け入れを遅らせるか、あるいは避けた94%から学ぶ
評価額10億ドル（約1560億円）超の企業を築いた87人の創業者兼CEOに関する筆者の研究は、極めて顕著なパターンを示している。
- わずか約6%が初期段階でVCを利用した。
- 約18%がVCの利用を遅らせた。
- 約76%がVCを完全に避けた。
言い換えれば、94%がVCの利用を遅らせるか、あるいは避けていた。これは、起業家がベンチャーキャピタルを拒絶すべきだという意味ではない。より有益なことを示唆している。すなわち、筆者の研究で成功を収めた創業者兼CEOのほとんどの基本戦略は、初期のVCに頼らずに事業を構築することだったということだ。
VCの利用を遅らせた創業者CEOは、自らのポテンシャルをより多く示した後に資金を求めることができた。VCを避けた創業者CEOは、成長に必要な資金を調達する別の方法を見出した。
しかし彼らには重要な共通の強みがあった。初期のVCに依存することなく事業を発展させたことだ。彼らは、そもそもVCが必要であるかどうか、そして必要であるならばいつ受け入れるべきかを自ら決定することで、資金調達戦略を最適化したのである。
初期段階のVCがもたらす代償を理解する ── 希薄化と依存
ベンチャーキャピタルは、単に資金を提供し、起業家の株式比率を希薄化させるだけではない。投資家を事業のガバナンスや戦略的方向性に関与させることにもなる。これは、起業家と投資家の意見が対立した際に、極めて重大な問題となり得る。
カラニックはこのことを身をもって知っている。彼がCEOを務めていた間にUberは数十億ドルを調達し、世界で最も価値のある未公開企業の一つとなった。しかし、世間の注目を集めた取締役会での争いの末、カラニックはCEOの座を追われた。
それでも、カラニックは起業家に対して、VCから絶対に資金調達をするなと言っているわけではない。投資家の間で競争を生み出し、より良い条件を引き出せるほど、資金調達に長けた存在になるようアドバイスしている。
真の分水嶺：創業者兼CEO対VCではなく、依存か選択か
アーリーステージの起業家は、その時点で利用可能な資金や投資家を受け入れざるを得ないことが多い。一方、実績を構築し、交渉上のレバレッジを持つ創業者兼CEOは、自らの戦略に合致する資金や投資家を選択できる可能性が高くなる。
カラニック自身の経験がこの違いを物語っている。彼が最近指摘したように、若くて実績がないうちは、一緒に仕事をしてくれる人なら誰とでも手を組むことになる。しかし、成功を実証した後は、起業家が初期段階では往々にして欠いているもの、すなわち「誰と一緒に仕事をするかを選択できるレバレッジ」を手にすることができる。
目的はVCから資金を得ることではない。必要に応じてVCを最適化することである。すなわち、希薄化や経営支配権、戦略的自由におけるコストやリスクを価値が上回る場合に、適切なVCを、適切なタイミングで活用することだ。
VCを武器として使え。松葉杖として使うな。
状況が改善されるならば、VCの受け入れを遅らせる
起業家は、できるだけ早く資金を調達するよう勧められることが多い。しかし、早ければ早いほど良いというわけではない。VCなしで有意義なマイルストーンを達成できれば、顧客の需要を示し、戦略的適合を洗練させ、セールスドライバーを証明し、経済性を向上させることができるかもしれない。そして、そもそもVCが不要であることに気づくかもしれない。
仮にVCが必要だとしても、より多くの実績、信頼性、そして交渉上のレバレッジを持って投資家にアプローチできるかもしれない。あるいは、VCの方からアプローチしてくることもあるだろう。
だから単に「どうすればVCから資金を調達できるか？」と問うてはならない。「所有権、支配権、戦略的自由という代償を上回る価値を資本がもたらすために、VCから資金調達する前に何を証明すべきか？」と問いかけるべきだ。
VCの最適化：デルとザッカーバーグから学ぶ
VCは、急拡大する新興市場で競合する資本集約型の事業において、極めて価値のある存在になり得る。しかし、それ以外の事業にとっては、不要かもしれない。
マイケル・デルは、カスタマイズされたPCを消費者に直接販売するという、個人向けコンピュータの異なるビジネスモデルを開発した。顧客からの支払いやベンダーファイナンスが成長の原動力となり、デルは自社を構築し、支配権を維持することができた。
マーク・ザッカーバーグは異なる道を歩んだ。彼は交渉力を築いた後にVCを受け入れ、支配構造を設計することで、会社に対して並外れた影響力を維持し続けている。
資金調達戦略は異なるが、根底にある問いは同じだ。「所有権と戦略的支配権を可能な限り維持しながら、事業のポテンシャルを最大化するために、資金調達をどのように役立てるか？」である。
VCのリスクとコストを低減する
VCはコストがかかる。しかし、起業家が考慮すべきもう一つの問題がある。それがVCのリスクだ。
アーリーステージのVCは、投資先企業の大部分で損失を出し、ごく少数の大ヒット案件がファンドのリターンの大半を生み出していると一般に見積もられている。そのため、起業家は自らの事業に内在するリスクだけでなく、間違った投資家を選んでしまうリスク、VCを時期尚早に受け入れてしまうリスク、あるいは戦略的自由を制限する条件を受け入れてしまうという、さらなるリスクにも直面する。
これにより、起業家にとって2つの重要な問いが生じる。
- VCを避けることでVCリスクを排除し、かつ成長できるか？
- もしVCが必要な場合、希薄化、リスク、支配権の喪失を最小限に抑えつつ、ポテンシャルを最大化するために、適切な投資家から、適切なタイミングで、適切な資金を得ているか？
筆者の見解：「役に立つVCはわずか1%」というカラニックの主張は、ベンチャーキャピタリストや起業家エコシステムの間で間違いなく議論を呼ぶだろう。しかし起業家は、より重要な問いを立てるべきだ。「どうすればVCを最適化できるか？」と。
VCなしでテイクオフ（軌道に乗せること）に達する能力は、主要なVC拠点以外の地域にいる起業家にとって、さらに重要かもしれない。そうした地域では、ベンチャーキャピタルが不足していたり、トップクラスのVCへのアクセスが制限されていたりすることがあるからだ。
これは、起業家エコシステムが「資金調達の最大化」を目指すべきではないことも示唆している。そうではなく、以下の3つの要素を構築することによって、起業家がより成長し、より多くを稼ぎ、より多くを手元に残せるよう支援することに最適化すべきなのだ。
- 能力（Capability）：事業を立ち上げ、構築し、率いるスキルを持った創業者兼CEOの育成。
- キャパシティ（Capacity）：そうした創業者兼CEOを育成できる機関の構築。
- 資本（Capital）：適切な段階で適切な資金調達を提供する機関の設計。
資本は、起業家の能力を支援するものであるべきであり、その代わりになるものであってはならない。
VCのコストとリスクがその価値を上回る場合は、VCを避けよ。
実績によって交渉上のレバレッジが向上するならば、VCの受け入れを遅らせよ。
VCがもたらす付加価値が、財務面や支配権におけるコストを上回る場合に、VCを利用せよ。
目的はVCから資金を得ることではない。VCを最適化するための創業者兼CEOとしての能力を磨くことだ。
