2カ月近く、筆者は文芸エージェントからのフィードバックを保留したままにしていた。意見が合わなかったからでも、理解できなかったからでもない。改稿版を提出する必要があり、何を変えるべきかも正確にわかっていた。夏の旅行、執筆中の基調講演、そしてファイルを開こうとしては失敗する数回の試みの間で、その作業に取り組む余力がなかっただけである。
ようやく話をしたとき、彼女はこうしたことはよく起こると安心させてくれたうえで、作業の明確な構成を示し、残りの工程のおおまかなスケジュールを描いてくれた。それでもその週、筆者はファイルを開かなかった。だが数日後に開くと、一気に没頭し、1週間の大半を費やして原稿全体を作り直した。
ここで指摘したいのは、その空白期間についてである。筆者は、自分にも彼女にも、何が起きているのかをごまかしていたわけではない。より良い形ははっきり見えていた。ただ、その時点ではまだ作れなかったのだ。これは足踏みしていることと同じではない。外から見れば、そして多くの場合、当事者本人から見ても、まったく同じに見えるとしてもである。
「見えること」と「行うこと」が同一視される理由
多くのプロフェッショナル文化では、ビジョンと実行が1つの出来事として扱われる。何をすべきか理解したのだから、すぐにやる。そうしないなら、回避している、先延ばししている、成果を出せていない、というわけだ。この同一視こそが、多くの不要な苦しみ（そして時期尚早で拙速な行動）の源になっている。
グラハム・ウォラスが1世紀前に示した創造プロセスのモデルは、より正確な地図を与えてくれる。彼は4つの段階を「準備」「孵化」「ひらめき」「検証」と名づけた。孵化、つまり目に見えることが何も起きていない空白は、本当の仕事が始まる前の遅れではない。それ自体が仕事の一部なのである。
生産性を重視する文化は、目に見える成果がある準備と検証を認識し、孵化を無駄な時間として扱う。これはまったく逆だ。孵化を飛ばしても、より良い成果に早く到達できるわけではない。ただ、見えないまま作ることになるだけである。
同じパターンは会議室でも起きる
筆者がアドバイザーを務める企業でも、これと酷似した状況が繰り返されるのを目にしてきた。リーダー層が、新任の取締役、外部アドバイザー、あるいは率直な部下から、組織が真に必要としている戦略的転換について、極めて明快な提言を受ける。それは組織再編や、ある製品ラインの廃止、あるいは市場に合わなくなった市場参入アプローチの変更などだ。ビジョンは共有され、その場にいる全員がそれを明確に理解する。
そしてその後、数週間から数カ月にわたり、目に見える動きはほとんど起きない。
外から見れば、それがせっかちな取締役会であれ、不安を抱く投資家であれ、焦るCEOであれ、その空白は実行の失敗に見える。実際にそうである場合もある。だが多くの場合、実際に起きていることはまったく正当なものだ。組織には、すでにはっきり見えているものを形にするための余力、組織設計上の作業、あるいは社内の合意形成がまだ備わっていないのである。うまく実行するための本当の能力が整う前にビジョンに急いで着手すれば、皆が期待したものの劣化版を生み出しがちだ。役割が実際には定義される前に発表される組織再編、実現に必要な人員や資源が整う前に始まる方向転換がその例である。
この状況を最もうまく乗り切るリーダーは、最も早く行動する人ではない。「避けて通ろうとしている」のか、それとも「見えてはいるが、それを形にするリソースがまだ整っていない」のかを誠実に見極められる人だ。そして、後者の言葉を、弱さと思われることを恐れずに、取締役会やチームに対して堂々と口にできるリーダーである。
解決を急ぐ心理：3つの次元
このパターンは戦略上の意思決定に限られない。あらゆる規模で現れる。
個人のレベル（ME）では、解決を急ぐのは、多くの場合、自分が有能であると再び実感したいためである。つまり、物事を本当に前進させるためではなく、自分自身の不安を解消するために行動を起こしているのだ。実際に求められるのは、その不快感をすぐに解消しようとせず、「見えてはいるが、まだ実行できない」という状態を許容することである。
チームや人間関係のレベル（WE）では、解決を急ぐことは、通常、他者のプロセスを急がせることを意味する。相手が自ら問題を十分に把握する前に、解決策を与えてしまうのだ。親切心から出た行動に見えても、それは往々にして、相手が自らクリアな認識を得て、自力で答えに達することで得られる学びの機会を、密かに奪ってしまう結果となる。
組織のレベル（WORLD）では、解決を急ぐ姿勢が集団的な盲点を生む。リーダーは、本当に最も緊急ではあるが見えにくい、あるいはすぐには制御しにくい問題ではなく、最も声が大きく、最も目に見えやすい問題の解決に手を伸ばす。
まだ行動に移せないビジョンをどう扱うか
まだ形にする余力はないが、より良いものの明確なイメージを持っているなら、有効なのはスケジュールを無理に進めることではない。そのギャップを、自分自身にも、あなたを待っている相手にも正直に名づけ、失敗ではなく孵化として扱うことだ。
その捉え直しだけで、待っている時間の感じ方は変わる。あなたはどこで、自分の孵化期間を「立ち上がりの失敗」と取り違えてきただろうか。
