肯定的な事例もある。Haleonは最近、米国のコンシューマー・ヘルスケア市場において、ほとんど気恥ずかしくなるほどに基本的な取り組みを行うことでシェアを拡大した。それは、人々の買い物の仕方を研究し、ウォルマートやターゲットといった小売店で商品を見つけやすくすることだ。棚割りの改善、取引条件の向上、そして買い物客が求めているものへのより明確な理解が、業績の改善に寄与した。これに洗練された要素は何もない。単に徹底した「顧客目線の取り組み」だ。
コーチやラルフ ローレンも、人々が当初それらのブランドに抱いていたアイデンティティを捨てることなく、製品が再び文化的な関連性を持つようになったことで、若い消費者からの関心を取り戻し、その恩恵を受けている。
これは有益な好対照をなしている。優れた消費財企業は、四半期ごとに自己改革を繰り返す必要はない。人々がなぜ自社を選ぶのかを理解し、その理由が今も真実であることを確認し続ける必要があるのだ。
ウォール街が完全に察知する前にルルレモン株は動き得る
このシナリオこそが、ルルレモンのストーリーが、機関投資家向け調査機関The Edge Consulting Groupの分析枠組みに関連する部分だ。我々のリサーチの多くは、スペシャル・シチュエーション（特殊状況）、所有権の変更、強制売却、スピンオフ（会社分割）、アクティビズム、経営陣のインセンティブ、そして資本配分に焦点を当てている。こうした状況において、我々は通常、株価に完全に反映される前に生じた構造的な変化を探している。
消費財企業も本質的には変わらない。その変化が見えにくいだけだ。顧客層が離れていく。値引き販売が常態化する。在庫が不適切な場所に滞留し始める。競合他社が突如として文化的な勢い（カルチュラル・エナジー）を獲得する。リピート購入が鈍化する。実際に売上規模を左右する人々がすでに異なる行動を取り始めているにもかかわらず、経営陣は問題を一時的なものと説明し続ける。
私が関心を寄せているのは、このギャップだ。触媒（カタリスト）は、買収やスピンオフ、アクティビストによる提案である必要はない。時には、従来の企業評価（バリュエーション）の根拠となっていた前提が、顧客の実際の行動と一致しなくなっていることに、市場がようやく気づく瞬間こそが触媒となる。株式市場は、過去の顧客像に基づいて企業の価値を評価することに、驚くほど長い時間を費やすことがある。
